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老木匠 发表于 2008-8-30 10:23

松下的海外经营（连载）（坛内阅读请勿转贴）

[align=center]松下的海外经营[/align]
[align=center]――台湾松下电器的成长轨迹[/align]

[align=center]
作者：堀正幸   [/align]



推荐辞


本书是作者堀正幸氏记述在台湾松下电器25年间经验的书。

       堀正幸氏作为研究生参加了我在大学院的讨论班，报告了台湾松下电器成立时的情况（本书第一章）。由于这个报告很出色，报告后我请他务必写一本总结台湾松下经验的书。从这个讨论班的报告到本书的出版已经将近3年了。

       我之所以鼓励本书的出版是由于以下的理由。

第一，本书是日本企业海外子公司的出色的案例。现在估计有2万到3万的海外子公司，但是记述海外子公司经营案例的、特别是详细记载经营实际情况的书很少。本书在这一点上就很珍贵。

第二，本书作为海外子公司的案例，又有着以下几个特征，所以本书作为海外子公司的案例就有着特别高的价值。
·详细的记述（作为一个公司的案例不是最长的吗？）

·叙述的是从第一线的事务工作者一直到最高经营负责人的经验。

·不仅讲述了成功的故事，还讲述了失败、纠纷、争执以及存在的问题等等。

·不仅记述了决策的结果，还介绍了决策的过程。

·人名、企业名称、产品之类的全都是实名。

第三，已出版的以松下电器或者松下幸之助为标题的书籍很多，但是却还没有涉及松下电器的海外经营的书籍。虽然可能有一些书籍及杂志的报道、或研究的论文，而以松下海外经营为标题的书籍，本书应该是最早的。
我想首先将本书推荐给企业家，尤其是在海外子公司辛苦工作的人，以及对于日本母公司海外经营存有各种设想的人。作者在台湾松下电器25年的努力，以及由此努力而导致的奇迹般的成功，以及通往成功道路上的诸多的纠葛、难题等等，企业家读了本书就会深有感触，或者觉得“是有同样的问题”，说不定会找到自己心中久已存在的很多念头。本书能够立即应用于实务，提示基本的一些改进原则，经营海外子公司的人应注意的事项等等，有着很多有用的启示。

其次，我也向国际经营的研究者们推荐本书。有“生活比小说更离奇”的说法，而阅读本书可能会觉得“国际经营的事实比国际经营的理论更离奇”。阅读本书可以得知在国际经营的众多研究书籍以及论文中读不到的实际经营情况。现在我们日本的研究者不仅要接受国外传入的理论，还必须象本书这样将海外子公司的经营实践理论化，将向世界提供在日本形成的理论作为课题。

另外，教授国际经营、国际销售或国际经济学等课程的教师也可以将本书作为教科书或教学参考书。

我也想向学生推荐本书。今天经营的国际化已是寻常之事，在海外工作的企业家很多。将来会成为企业家的学生们要有成为活跃于世界舞台的国际企业家的志向。对于这些学生来说，了解海外子公司的实际情况相当重要。阅读本书，就可以形象的了解国际企业。据说最近有学生不读书的说法，我希望诸位能逆此潮流而动，务必请阅读本书。

作者最初的原稿有本书两倍之多。在和同文馆的市川良之氏商量出版时，有请压缩到200页左右的意思。对于作者堀氏来说要斧削自己的原稿、尤其是要斧削一半简直是不可能的事。因此将原稿压缩一半的事全都由我来干。尽管可惜之处甚多，但还是极其冷酷地大加斧削，达到了200页左右的规模。由于我的压缩裁剪，只能祈求原稿的价值、所包含的堀氏那特有的文体不至于损伤殆尽。

       同文馆的市川良之氏在本书尚在字句零散、不知能否卖出的状况时就接受本书的出版。我祈祷能够以有尽可能多的企业家、研究者、学生阅读本书而向他致敬。

                                                 神户大学经济学经营研究所教授              吉原英树

                                                                                                  2000年2月19日


自序


       “不要只写成功”。笔者在完稿时又想起了吉原英树教授（神户大学经济学经营研究所）在研究室接受访问时对我的教示。事实上在企业成功的背后存在着很多的失败。只有正确地尽可能记述包括失败在内的企业经营的实际情况，才会给更多的人以企业经营的有效启示。吉原教授对笔者所言的实际意义就在于此。

       笔者记载了自派到台湾松下电器以来的25年间所实践的、所经历的企业经营的事实。所愿的是为参与海外事业的人们、以后将要参与这项工作的人们、以及参与经营事业的人们提供参考。

       另一件要说明的事是，台湾松下电器是松下电器海外事业的重要典范。台湾松下电器是松下电器在战后开始开拓海外事业以后第二个在海外设立的制造公司。当时是松下电器开展海外事业的创始时期，台湾松下电器被认为是作为经营的活样板。松下电器以在国内进行经营时被社会认可的经营理念在海外推进经营，以实现共存共荣为目标，在国外很多国家生存，为所在的国家和社会作出了贡献。台湾松下电器在成立时向当局及公司内外明示了松下电器的经营理念以及本地化经营的三原则，得到了共鸣和理解，并在成立后努力实践经营理念。可以说是松下电器经营海外事业的理念主导经营的样板。

       完成本书是在从松下电器退职后的1996年10月开始到神户大学经营学研究科攻读研究生期间。在这3年里一直得到吉原英树教授温馨的指导。同时还得到了吉原英树教授研究室里人们的帮助，特别是得到藤冈丰氏（现为西南学院大学商学部讲师）、今西珠美氏（现为流通科学大学商学部讲师）、寺本英司氏、潘志仁氏、冈田美弥子氏、藤原由纪子氏的亲切教示。在此谨致以崇高敬意。

       同文馆的市川良之氏在出版的整个过程中给予了深切的关怀，谨在此表示深深的感谢。而本书的完成得到了台湾松下电器及其协作厂家的大力帮助，提供了资料以及宝贵的意见，也在此表示谢意。

       最后，虽是私事但也要衷心感谢在笔者派驻台湾期间以及共同生活至今、支持笔者的家庭：妻子多喜子、长女浩子、次女祐子。并谨将本书供奉于现已亡故的父母灵前。

                                                                                                         堀 正幸


2000年11月19日

目录

  推荐辞
  自序
  前言
第一章  台湾松下电器的成立
第一节       从技术合作到合资
·从销售进口零件到自行生产
·技术援助的限制
·技术援助合同转向合资合同
·通向成立合资合同
第二节       合资合同的成立与问题
·合资合同的问题
·订立6个月的生产销售计划
·以建议裁决书认可价格
·制作成本核算书
·从销售公司国际通信100％的回收货款
·申请增加生产品种
·申请向日本汇款
第二章       改革家用电器流通市场
  第一节  由批发店控制的市场
·第一阶段  销售进口无线电零配件和组装产品
·第二阶段  销售本地制造商的产品及零配件
·第三阶段  拉开电器综合制造商时代的序幕
第二节    排除批发店、创建零售店流通市场
第三节    零售店直销的挑战
第四节  零售店的系列化
  ·与零售店的合同
  ·推销员的培训
  ·营业政策及其运用
第五节    向制造送上及时雨的销售体制
  ·开发销售据点的图上作战
  ·销售据点的经营研讨
  ·各地区销售店联谊会的促销活动
第三章  以市场为主导的产品开发
  第一节  响应市场呼声作出产品计划
  ·市场形成期的产品计划
  ·根据市场要求开发的电气化用品――电冰箱
  ·市场需求的变化
  第二节  开发事例
  ·出口用烤面包机的开发
  ·煮粥电饭煲的开发
  ·塑料机身空调机的开发
第三节
导入有说服力的调查分析方法
  第四节  确立综合产品开发体制
  ·技术提案型的产品计划
  ·迈向自主开发体制
  ·研究开发部门的成立
第四章
以培育人才凝聚和发挥力量
  第一节  本地员工的人事管理
  ·录用和教育培训
  ·BS、SC指导
  ·提高员工的忠诚
  ·员工的福利
  ·劳务管理和公司员工的行动
  第二节  以本地化为目标的人事管理
  ·由本地人经营
  ·进一步本地化的目标
  ·一个事件
  第三节  事业部体制和经营本地化
  第四节  经营理念的体会和实践
  ·向本地干部贯彻经营理念
  ·经营的本地化
  第五节  教育培训中心
  ·实施员工教育（以推销员、服务人员为中心）
  ·教育培训中心的设立和成果
  第六节  培育技术人才
  ·培育开发技术人员――以电风扇为例
  ·录用技术人才及其离职
第五章  作为综合电器制造商的自立经营
  第一节  贯彻扩大生产品种
  第二节  零部件事业的确立
  ·“政府”的限制政策
  ·提高自供率的课题
  ·扩大零部件自制
  第三节  培育生产技术
  ·第一期  成立后的7年间
  ·第二期  建设以电冰箱为中心的电气化用品工厂的10年
  ·第三期  发挥生产技术能力的10年
  第四节  产品开发和自主出口
  ·出口的措施
  ·电脑用的CRT显示器
  第五节  培育卫星协作厂家
  ·和协作厂家打交道的基本方针
  ·优秀协作厂家的事例
  ·对于协作厂家的监察评估制度
  ·协作厂家去日本的研修
  第六节  开辟和其他同业公司共存共荣的道路
  ·松下电器的加入不受欢迎

·追求和业界共存共荣的道路
第六章  台湾松下电器成长的主要因素
  第一节  经营的基本思路
  第二节  经营者
  第三节  经营权限的下放
  第四节  本地化
  第五节  坚持信念持续努力
后记
附录
*各章标题页背所载照片转载《台湾松下电器廿年史》以及《台湾松下三十年回顾》

老木匠 发表于 2008-8-30 10:27

这是几年前的一个废稿。接受出版社委托翻完了没有出版。自己也忘记了。前几天见菜农的贴子，依稀想起来，到旧电脑上找找，稿子还在。

这是在松下全盛时期写的，而写的内容是更早的20世纪60年代到90年代，现在看来作为企业史的意义更大。

还是老规矩，一天发一贴，原书的一节

菜农 发表于 2008-8-30 16:49

太感谢老木匠了，这个资料有价值。

老木匠日语那么厉害，我真是班门弄斧了。

菜农 发表于 2008-8-30 16:58

另外，美的这个企业与松下是非常相似的，由于中国的特殊的政治，美的经历了公有制压制下的边缘生存期，和改革开放初期双轨制的机遇催生，而现在的情况和松下20年前比较相似。
10年前，我陪同美的的创始人何老板去日本松下考察，他参观松下历史馆时，感慨很多，回国后，马上建立了一个类似的历史馆。

松下早期从荷兰飞利浦引进技术，后来从各种合资中学习经验，后来走国际化道路，这条线路和美的是大致相同的。

初十 发表于 2008-8-30 17:28

好帖！严重期待！

老木匠 发表于 2008-8-30 21:43

[quote]原帖由 [i]菜农[/i] 于 2008-8-30 16:49 发表 [url=http://yantan.org/bbs/redirect.php?goto=findpost&pid=282440&ptid=85723][img]http://yantan.org/bbs/images/common/back.gif[/img][/url]
太感谢老木匠了，这个资料有价值。

老木匠日语那么厉害，我真是班门弄斧了。 [/quote]

惭愧惭愧！

我才学了两年日语，当时已到天命之年的老师原来是学俄语的，70年代后没事干，自己学了日语来教我们。他公然宣称：你们只要能够看懂日文就可以了。所以教的全是不开口日语，会话实在是不行。10年前在日本做访问学者，会话是大多连比划带笔画的。

到了研究生还是学日语，是专业的年轻老师，留过日的。可惜我对学习外语几乎没有积极性，一年的学习学到的东西好像没有什么收获。

后来翻译了一些东西换稿费，笔译还算可以——因为日语太好的人翻译日语时往往过于拘泥日语的句式，形成的汉语译文读起来疙里疙瘩。我这种日语程度不高的人，还是习惯用汉语的模式去转换意思，反而让人看得懂。

老木匠 发表于 2008-8-31 09:15

前言

        “下个月能生产50台电视机吗？怎么样？”

        冈田重治总经理大声地追问从松下电器产业（株）电视机事业部为生产黑白电视机而派到台湾松下电器（股）（以下简称台松）的宗安茂治、东条英三、朝仓式3位顾问。在座的还有藤田广二常务。谁都一言不发，长时间的沉默。时间在凝重的气氛中静静地流逝着，看一眼时钟，就连日期也已翻过了新的一天。

        我是在当天（1963年10月23日）来台湾的，下午3点左右到达台湾机场，直接就和冈田总经理一起来了台松。到台松后他说了一句“你也参加吧”，就参加了在小小的总经理室里召开的会议。落坐后才知道这是个讨论电视机生产的会议。

        我去台松赴任的1963年10月的月初，台湾北部地区开始播出黑白电视节目。而台松在宣布了销售16英寸黑白电视机后不久，就计划在第2个月生产50台。这个会就是讨论能否生产出这50台电视机的会议。10月23日的这个会议是最后的确认会议。

        我有点不高兴。今天既不说明到任后的情况，也不让吃晚饭，就要参加这个延续到了半夜2点的会议，实在是强人所难。一个月生产50台，再过一个星期就要进行第一个月的生产了，这在日本不值一提的产量居然让这3个大男人这样长时间的哑口无言，我觉得实在是不可思议。

        冈田总经理是我从1959年进入公司分配到电机事业部（生产销售马达、配电箱、抽水机、压缩机、变压器等的部门）工作后就认识的，在同一营业部门工作，相当熟悉。冈田这只是为了让我尽快了解台松的实际情况吧。同时也是考虑到现在还什么都不能商量。选我来台湾也是有这方面的考虑。想来在向松下电器贸易（株）的饭村正造专务辞行时，饭村专务所说的“你也知道台松现在挺够呛的，要有个能帮冈田的人，就请你起到这个作用吧！”就是指这种情况了。

        当时台松为生产黑白电视机，从业人员从创业时的113人增加到了约150人，生产的产品有真空管收音机、半导体收音机、真空管式电唱机、电饭煲、扬声器以及黑白电视机。

        台松的工厂是座落在约3000坪〖汉译者注：1坪约合3.3平方米〗土地上的一栋两层楼房，建筑面积约2000坪。台松还是一个一般人不大听说的小小的农村工厂。

        我去台松时的离职书是向总公司的松下正治社长呈递的，离职书上没有提离职的期限。松下正治社长说“单身的一般是3年”。出发赴任之日起就是这样打算只不过去3年的。可从那一天起每天持续奋斗，不知不觉之中已经过了25年、四分之一世纪之久。这25年间，对于我个人也好、对于台松也好、以至于对于台湾社会也好，都是实现了划时代的成长和发展的25年。

        台松的成立是建立经营的起点。我去台松前我的上司、电机事业部部长对我说：“搞清楚是否能够改组，不行的话还是回来干吧。”就象这句话所表达的那样，台松在创业之初是个有着很多经营上问题的企业。

        当时做梦也不会想到的是，象这样一个在经营上站不住脚的微型工厂，经过25年竟然成为有5500以上从业人员、在台湾是屈指可数的民间企业。我相信不仅是我，就是松下电器的首脑部门也没有想到这一点。考虑到要将台松所实现的不能预想的成长发展的25年轨迹搞清楚、以探求究竟是什么在经营学上有意义的原因在起作用，就要尽可能地忠于事实来描写它的经历。

        很多人都已经离开了台松。曾和我一起在同样环境下工作的首任总经理冈田氏也已离开了这个世界。创业时和成立台松有关的人不是已经去世、就已是卧病在床。所幸的是我尚属健康。在创业时是3、40岁的我在这25年间曾负责台松的营业，新产品的开发，人才培养，组织生产，直到最后担任总经理负责全面经营，从这些经历来看，我自觉有责任说明台松在这25年间的轨迹，找出其中成长发展的关键性的要因。因此我下定决心要完成这项工作。

菜农 发表于 2008-8-31 19:34

日语翻译本来就要转换句式，转换后要增词减词，可以说，日语几乎无法直译的，意译来得更信达雅，所以老木匠的观点看来是主流的。

文章很通顺，老木匠的笔译功夫可见一斑。

以下乱说一下，是猜测而已，不是评价翻译。

【“搞清楚是否能够改组，不行的话还是回来干吧。”不知道原文如何写的，可能是“再编”或restructure，如果写成重组，并在句首增加一个“你要”，句尾加一个“好”，即“你要搞清楚是否能够重组好”那么和后面提及的台松是问题企业相呼应。
日语里不出现你我，翻译时要大量加“你”或“我”，这个很麻烦。】

老木匠 发表于 2008-8-31 19:45

原文早就扔到废纸篓里不见了。

印象里这一段对话非常的简练，完全的简体，没有人称代词，翻译的时候觉得这样还算是能够看懂。

老木匠 发表于 2008-9-1 08:45

第一章        台湾松下电器的成立

第一节        从技术合作到合资

从销售进口零件到自行生产
台松的合资伙伴洪建全氏，从1953年开始进口日本电气零配件在当地销售。这些电气零配件是以收音机、音响零配件为主的。但是由于当时松下电器并不生产很多品种的零配件，所以难以100％的满足洪建全氏的要求，因此他也经营松下电器以外的电气制造商的产品。
洪建全氏在进口电气零配件的同时，又在自己办公室的楼上设立工厂，开始生产因”政府”政策规制而导致进口困难的电气产品。按照”政府”的规定，如果谁生产出了某种电气产品以满足岛内需求，他就可以申请禁止该种产品的进口，而”政府”经审核即会下令禁止该产品的进口。
比如考虑到收音机及电唱机所使用的扬声器在品质上、性能上岛内已能够生产的话，就可以申请禁止与扬声器生产有关的为数众多的产品的进口。这样一来以前销售进口扬声器的进口及销售业者的对策就是和日本以及其他国家的制造商订立技术援助合同，或者是成立合资企业生产扬声器。不用说洪建全氏也就是以自己的工厂来开展这项活动。其开始转为制造时并没有从日本获得技术援助，以前只专注于批发销售的洪建全氏由于自行生产而颇费周折。
反复失败、处在经营非常困难的时候，他和松下电器贸易（以下简称松贸）的电气产品出口负责人商量。松贸的经营干部也听说了这一实际情况，并和松下电器有关干部反复协商，决定了订立技术援助合同、积极推进技术援助的方针。
在与松下电器订立技术援助合同的同时，洪建全氏又提出不仅在电器产品的制成品方面、而且在生产和销售方面也想要得到松下电器的技术援助。松下电器接受这一要求，订立了对于在台湾地区生产和销售电气产品以及无线电、音响产品的技术援助合同。
松下电器与洪建全氏之间的技术援助合同是在1956年订立的。洪建全氏原先在办公室楼上的工厂迁到了现在台松总部所在的台北县中和市。台北县中和市原来是洪建全氏的出生地，洪建全氏想在自己的家乡建设工厂、开展生产活动。为此他在中和市求购土地，借了当时台湾得到的美国援助资金，建起了工厂。另外又将松下电器日本商标“ナショナル”以中文的“国际牌”商标向台湾当局申请登录，得到了许可。这个在中和市成立的新公司就以“国际通信机械公司（股）”（以下简称国际通信）的名称开始发展。
当时洪建全氏的资金并不充裕，对于洪建全氏的新事业给予资金援助的是洪建全夫人洪游勉女士的姐姐游贵女士。游贵女士原在日本经营事业，为援助洪建全氏建立新事业而回到了台湾。
松下电器和洪建全氏订立技术援助合同后，日本松下电器的无线电事业部从日本派了3名技术人员常驻台湾。同时松贸也向日本派驻了人员。首任驻在员是关淳氏（关淳氏以后成为松贸的社长，在当上松下电器的专务后于1996年退休）。据说关淳氏在去台湾前，本事业创始人松下幸之助先生说过一句话：“要有全面对付台湾种种困难情况的准备。”

        技术援助的限制
        洪建全氏建起了新的工厂，从松下电器进口了机械设备。但问题是，当时他接受松下电器无线电事业部的建议，为准备将来之需还进口了一时用不上的机械设备。这与起初的计划不同，引起了洪建全氏企业在资金调度上的问题。
        松下电器无线电事业部是将自己已经用过的机械设备经整修后以低价转让给洪建全氏的。由于洪建全氏有在国际通信自行生产一部分零配件的打算，在进口时已考虑到在不太久的将来就要活用这批设备。可是当时台湾当局在进口机械设备方面的政策是原则上只准进口新设备。要从日本进口经整修的旧机械设备，就要由专门的检查官员来认定其确实与新机器有同样的应用水平。这就相当的难办。而且进口这类机械设备还需要支付高额的关税。而洪建全氏以高额关税进口的很多机械设备却并没有能够在自己的工厂加以活用。
        现在的一个问题是，基于生产的技术援助合同并没有产生指导性的成果。当时松下电器实施技术援助合同的经验，只有和荷兰飞利浦公司订立合同的松下电子工业的经验。松下电子工业在飞利浦公司的指导下，忠实地在每日工作中加以贯彻而收到了实效。日本松下电器的员工富于生产制造的经验，在接受指导后能够举一反三，改进实践。而台湾的国际通信在洪建全氏以下的员工几乎全都是长年从事销售的人员，几乎没有任何的生产经验，要指导就要到现场手把手地、一五一十地教导如何操作，检验成品，逐步消除缺点。这对于好的指导是不可欠缺的。但是技术援助合同的性质的指导不同于合资企业的指导，事实上难以实行承担责任的彻底的指导管理。结果是指导归指导、生产归生产。这样不能充分予以现场指导的生产所导致的就是产品质量差，因为在市场上没有信誉而卖不动。

菜农 发表于 2008-9-1 18:51

洪建全这么一批人从50年代开始学习日本，大陆在50年代改造了私营工商业，然后官办企业学习苏联，越走越远，80年代大陆才改过来，当然要落后了30年。

老木匠 发表于 2008-9-2 09:10

技术援助合同转向合资合同

        负责海外市场的高桥荒太郎副社长，经常为积极开拓海外市场、征求海外代理店意见而进行细致的巡回考察。高桥副社长又兼了松贸的会长，因与松贸的实际经营者饭村专务是老同事，可称之为是两位一体。饭村专务也积极派出触角，每月都要收集海外各国的信息。他要求关驻在员报告当地的情况，亲自访问台湾的经销店，直接通报实际情况。

        当饭村专务在得知了国际通信的工厂和经销店的实际情况后，就要求高桥副社长视察台湾。高桥副社长从有合资提议的泰国回国时顺道去了台湾，视察了市场后，从正面感受现状，理解了事态的根由和利弊后回国。关驻在员在向饭村专务和高桥副社长建议，要挽救这个企业除了合资以外别无他途。

        关驻在员从订立技术援助合同以来国际通信的情况来看，确信找不到其他作法。问题只能是在指导上。他断言对此如不以松下电器与松贸一体化的集团力量来援救洪建全氏，那不仅是违反松下电器基本理念的、而且还是涉及到国际信义立场的问题。关驻在员这种直率的意见和观点，打动了松下集团的干部，结果高桥副社长决定了在合办这个企业外就没有重建之路的大方向。高桥副社长所考虑的合资企业的内容是由松下电器以100％责任指导生产、管理，并负担其后果。

        通向成立合资合同

        据关驻在员的说法，当时台湾的洪建全氏对于与松下电器合资企业的决心还是感到有点犹豫的，他还在考虑与日本合办企业以外的其他办法。决定与松下电器合资起了主要作用的是前述的游贵女士。游贵女士长期居留日本，确信松下电器前程远大。

        于是在当地细致地分析合资，开始设计合资合同的框架。不过并不是成立新的合资企业，而是以收购通过技术援助成立的公司的股份的方式来成立合资公司。

        这里需要明确当时松下电器的总的方针。这个方针要点有以下两点。

        第一个要件是要取得75％的股份。台湾的公司法规定，公司的重要决定必须得到出席股东大会的三分之二以上多数的股东的同意。为了在不能预测的最坏的情况下保证松下电器的决定权，因此提出了这项条件。

        台湾当局虽然采取积极吸引外资的方针，可是作为”政府”方针又要让台湾方面取得企业的经营主导权。因此规定日本方面最多只能占50％或49％的股份。因此松下75％的持股比例会使”政府”不理解，会不予批准。让洪建全氏理解这一点也是困难的。最后还是和洪建全氏协商由松下电器取得60％的股份。

        第二个要件是要获得合资公司100％的经营权。松下电器的高桥副社长以及有关的干部痛感关键是洪建全氏要在生产、技术等制造方面彻底地更新观念，引进并实践技术及生产的专门知识。不获得100％的经营权就无法彻底实现这一点。

        关于这第二个条件，洪建全氏很爽快地理解了。有关生产方面的经营权100％归松下，而销售权100％归洪建全氏。这一考虑方式是基于以前松下电器与洪建全氏之间订立的技术援助合同而生产的产品质量低下卖不动、难以经营的深刻印象。只要产品质量好就能经销，经营也会随之优化。因此打算取得生产方面100％的经营权，而经销交给洪建全氏想来应该是没有什么问题的。基于技术援助合同而生产的产品质量低下，卖不动是事实，但却遮蔽了洪建全氏在经销上的问题。订立合资合同后，台松的制造走上了正轨，而洪建全氏负责的经销就显示出了大问题。

        关淳在台湾作为驻在员的时间并不长，但已报告了国际通信的经销活动方面的问题堆积如山。认为合资合同需要立足于取得制造、经销一体化的经营权。

        开始合资时，洪建全氏主张国际通信至今为止已投资的资金约值1亿日元，松下所收购的应为其60％，即6000万日元的股份。为此松下电器总部经理部门派出了大江康男（后来成为台松最早的经理）去现场实际评估国际通信的资产。其结果是报告说至多只值8000万日元。洪建全氏及其有关人员基本同意了这个估价，同意松下以4800万日元取得国际通信60％的股份。当然，洪建全氏不必再作任何的投资，即可得到新公司台松的40％的股份。

        与洪建全氏协商妥当合资企业后，还要和”政府”洽谈。与”政府”的洽谈更为困难，其原因如下所列举：

        洪建全氏交际圈子里与”政府”关系密切的人很少，要搞活人际关系相当困难。游贵女士多少有几个与”政府”关系较为密切的朋友，因而她成为洽谈的主角。而与”政府”有关的人员都很难理解为什么不以60％的投资成立新的公司，而是要以收购现有法人国际通信60％的股份。已有的如三洋、夏普、日立、东芝等合资公司都是以投资50％或不到50％来成立新的公司，日本方面持有60％的股份是无先例的。同业对于松下电器进入台湾也非常的神经质，通过与”政府”有关的人士作了种种工作要阻止这一合资。

        “政府”接受申请的机关是“经济部”（相当于日本的通产省）的外资审议委员会，经这个委员会批准才可以成立合资公司。而这不经过与”政府”关系密切人士预先作工作要得到批准是很难的。这位与”政府”关系密切、在与”政府”洽谈中具有重要影响力的人士就是中日亲善协会的最高负责人何应钦将军。得到何应钦将军的理解后，还要让另外的与”政府”关系密切人士理解。这一过程中被介绍结识了曾任蒋介石“总统”秘书长的张群氏。高桥副社长直接会见了张群秘书长，向他说明了松下电器的经营思路以及经营台湾合资企业的3个基本原则，约定了将来合资企业的基本形态。张群秘书长衷心赞同。以后就很顺利地得向”政府”人士作工作，批准了合资合同，成立合资企业。

        蒋介石与张群是少年时期的小伙伴〖汉译者注：张群与蒋介石是保定陆军速成学堂的同学，并非少年朋友。见严如平主编《民国著名人物传》第2卷，中国青年出版社1997年，129页〗，两人一起来日本陆军士官学校留学。蒋介石接受孙中山的思想为参加辛亥革命运动而从日本回国时，张群也一起回国，在孙中山手下奔走。以后转战中国大陆，至在台湾建立国民党““政府””时也都是同为进退。是终身好友，形同一身。所以张群秘书长的话在”政府”人士看来就是蒋介石的话。

        通过张群向”政府”人士说明并求得谅解的松下电器基本原则如下：

第一，        生产出优质商品提供给民众，建设丰富的电气化生活，为社会作贡献。

第二，        向”政府”约定合资企业台松的经营3原则：

① 台松是台湾公司，是由台湾人经营的自主自立的公司；

② 是生产能够通行于国际市场的优质产品的公司；

③ 是能够在本地自行满足资金需求、自主经营的公司。

台湾松下电器（股）成立时的公司概况：

成立日期            1962年10月2日
资本金        1000万元（松下电器60％，洪建全40％）
代表人        董事长    谷村博藏（松下电器常务）
副董事长  洪建全
总经理    冈田重治（松下电器代表）
从业人员        113名
工厂        占地：约3000坪；厂房：约2000坪
资产        8百万元（评估价值）

老木匠 发表于 2008-9-3 09:04

第二节        合资合同的成立与问题

合资合同的问题

第一个问题就是经销权的问题。生产和销售可以说是汽车的两只轮子，无论缺少了哪一个公司都无法运营。台松的合资合同与经销全无关系，仅仅是一个负责生产制造的公司的合资合同，取得的是100％的制造部分的经营权。那重要的另一半经销在订立的合资合同中全归了洪建全氏。

第二个问题是关于董事长的代表权问题。台湾的公司法将公司的代表权100％集中于董事长，和日本的公司法大相径庭。因此代表公司的权限掌握在董事长手中。松下取得所谓的100％经营权实际上并没有意义（从台松成立的第三年起洪建全氏为董事长。参见本书230页）。对此也无法采用以明确记载将董事长权限具体委托给总经理（台松执行经营的责任人）的合同方式作为取代。由于没有搞清这个法律应用上的不同点就签署了合资合同书和备忘录。成为以后纠纷的原因。

第三个是合资合同的期限问题。从合资合同的内容上来看，并没有应予以更改的期限，可以说期限是永久性的，认定了直到孙子一辈的权利，这是极其错误的。为此以后在修改、更正时花费了大量的精力和时间。

从合同本身看有以上这3个问题外，在合资企业成立后还出现了很多现实问题。这些问题主要有如下几方面。

首先，在生产制造时，没有与销售匹配的计划。为制造产品就要提前进口不可欠缺的零配件，而这提前准备的时间至少要3、4个月不可。尽管如此，但却完全没有提前的计划。

其次，确定产品销售价格的是管销售的国际通信，是由销售员和批发店的老板商量后任意定出的价格为批发价。台松只能收到按其所卖出的价格的货款。讲了几次全都被当成了耳旁风。

这种情况和流通渠道大有关系。之所以这样说，是因为当时全台湾的电器市场被20家批发店控制。这些批发店经营台湾全部的电器制造商的产品、零配件以及进口货。当地电器制造商中仅有大同公司一家是以本公司自身经营的直销店进行销售的。在这样的市场结构下，各个制造商的产品批发价格及货款的支付全都掌握于批发商之手。说台湾的电器制造商被批发店玩弄于股掌之上绝非言过其实。

在”政府”极其严厉的外币政策下，以及不尽如人意的零配件进口状况下，台松在成立之初虽然生产了真空管收音机、电唱机以及变压器，但因为进口零配件跟不上，常使得生产活动停顿下来。台松在1962年10月成立后，生产的产品由批发店意思所定的价格收购。虽然已确定原则上国际通信支付出厂价应以现金形式，但却往往不被遵守，有时支付的与批发店所支付的差价很大。

1963年7月冈田重治作为总经理去台松赴任，即着手改革营业体制。虽然松下电器与洪建全氏的合资企业台松是1962年10月成立的，但在冈田作为总经理到任前的9个月里，台松自身并没有真正的企业活力。尤其是在销售方面完全依靠国际通信旧有的经销方式，合资企业成立后看不到有什么成果可言。国际通信所实行的经销方式既没有按月销售结帐，也没有订货单。销售员在送货时记在手册上，订货数量也基本是按他本子上的记录。再按此向批发店回收货款。价格如上所述也是他和批发店老板之间确定的。当然送货的通知和运送也都是靠他的。这并不是销售与回收货款的一元化管理。而是所谓的“流水帐管理”。

冈田总经理到任后，立即列举了台松的内外问题，着重改善重要的、紧急的、基本的问题。尤其是改革销售体制的问题。要与国际通信之间制订明确的规则，与洪建全氏一起遵守这一规则来开展工作。经三番五次地在国际通信向洪建全氏及其干部说明、不惜时间地以顽强的耐性洽谈，终于得以说服对方定下规则。其主要的问题如下所列举。

订立6个月的生产销售计划

即使要求国际通信提出6个月的销售计划也提不出来。而台松所作的销售计划方案向国际通信提出时，要逐项逐项以协议来确定，请洪建全氏盖章。这种会议往往要从下午一直开到翌日凌晨。每月如此。这样辛苦地作成6个月计划，要是不在同时向当地的协作厂家预定零配件，台松还是不能顺利生产。当地的协作厂家也使用很多进口的材料，如果不预先约定材料的规格、数量及质量，其生产活动也就不能持续。对台松的交货也就会延期。

为作成这一销售计划，就要根据对市场行情、商品销售情况的仔细研究，才能作成并提交计划。对于国际通信干部所提出的价格等等各种意见，也要根据市场调查举出其他公司同类产品的销售价格等具体事例进行说服。

以建议裁决书认可价格

台松所提交的各类产品销售价格必须向洪建全氏提出建议书，经协商认可后盖章确定。该确定的价格以价目表显示，由此进行交易，回收货款。商品目录、报纸广告都标明“不二价”（ONE PRICE，表示不得讨价还价的价格）。虽然在一般情况下台湾市场上有着不标明零售价格的习惯。台松却为得到价格的信任感，表明要按统一价格销售的立场。

制作成本核算书

我到任后不久，冈田总经理就要我制作成本核算书，并研究其格式。我为过去居然会没有成本核算书而大吃一惊。就尽快以我派出前的电机事业部的成本核算书为蓝本，制作了台松的成本核算书。当时进行了全部规格产品的研究与实施。在核算成本时，要全面考虑到间接生产费用比例、标准工时、工时比例等等堆积如山的问题。虽然只是台松公司内部的部分作业，但也可以看到全面的经营情况，以后在确定价格时就能够很自信地提出主张。

从销售公司国际通信100％的回收货款

以前要100％地回收货款相当困难，有时销售员很随便地按其与批发店之间确定的价格支付部分比例的货款，已经确定的从国际通信公司回收货款的规则行不通。回收的规则规定要100％的回收现金。可是往往并不按照规则进行，如约定当场支付60％现金，余下的40％在一个月内以支票支付。这在和洪建全氏几次交涉后才得以改善。

其次，由于董事长一人集中公司的代表权，洪建全氏作为董事长行使代表权时往往会延误台松的工作，又会产生如下的问题。

申请增加生产品种

台松在生产新的产品品种时，必须要向”政府”申请生产新品种并得到其批准。在申请时，日本松下电器的有关事务部会向台松要求支付新品种的预付款或专利权利金。松下电器有对于各制造事业部收取有关的公司专利权利金比例的明确规定，其中成品为3％，零配件为5％。这种专利权利金的比例要由”政府”批准，就成为申请新品种时的重要问题。这一洽谈并没有绝对的规则，几乎完全由与之交涉的”政府”干部决定。而洪建全氏既不擅长于这类交涉，也没有进行交涉的积极性。因而其决定往往过迟，使得台松不能与松下电器的有关事业部的工作同步进行而陷于困境。洪建全氏也有他不积极参与的理由。洪建全氏认为他没有按台松股份分红以外的收入，可是相反松下电器在分红之外还可以得到专利权利金的收入，这是不公平的。

申请向日本汇款

每次向日本松下电器汇出专利权利金及股份分红，都要向”政府”申请汇款，得到批准后才能汇出。向”政府”洽谈这一批准原本不过是例行公事，但是没有持有代表权的董事长盖章就不能申请。有时在哪里使得洪建全氏不顺心了他就会置之不理。

以上事例很明显地说明，虽然洪建全氏有着与松下电器合资的制造公司台松以及销售公司国际通信的董事长的职位，理应信任松下电器，充分理解松下电器的经营理念，至少是应该为优化台松的经营及其发展发挥出协调能力，但是从我们的眼光来看，并不一定是这样。

老木匠 发表于 2008-9-4 07:06

第二章        改革家用电器流通市场

第一节        由批发店控制的市场

在观察销售市场前先要看一下台湾制造商的情形。台湾的家用电器制造商大多是从战后才发展起来的企业，其历史都很短。家用电器制造业现在已经成为了综合性的电器制造产业，而在当时（60年代初）大致上可以分为无线电系列制造业（生产收音机、电唱机、无线电零件等）和电气化用品系列制造业（生产电风扇、马达、冰箱、电饭煲等）。无线电系列制造商主要有国际通信机械（国际）和台湾夏普；电气化用品系列制造商主要有大同（东芝）、台湾三洋、中兴电工。台湾夏普是由经销进口电气产品的陈茂榜氏和日本夏普合资后开始组织生产的制造商。大同原来是制铁工厂，战后开始生产马达、变压器以及与家用电器有关的产品。台湾三洋是电气化用品的先行企业，也生产无线电系列商品。台湾三洋的台湾方面的股东是由很多销售业者组成的。中兴电工是国民党的公司，接受美国的技术援助生产和销售电冰箱。此外还有两家生产荧光灯的制造商（日立和东芝）、作为当地生产者的很多的电风扇制造商（约有100家）、干电池制造商等。

这样在战后兴起的制造商群组成了家用电器行业。而制造商在生产本公司产品的同时，往往也都经营销售能够进口的制成品及零配件。

第一阶段  销售进口无线电零配件和组装产品

洪建全、陈茂榜为代表的一些战后兴起的进口经销商业者，主要进口经销无线电系列的零配件。垄断这些零配件、器材销售的是全岛20家批发业者。在其羽翼下有为数众多的小电器行。它们在销售批发得到的零配件的同时，往往也在本店组装并销售收音机、电唱机。这些本店组装的商品大多是由客户预定的。

这20家批发店执业界牛耳而掌握了流通领域。特别是进口商品完全都由这20家批发店确定价格以及支付货款的方式。

比如，对于台松成立后所生产的收音机、电唱机等产品，在销售时，它们无视制造商所定的价格，在和其他制造商的产品比较后任意决定价格。采购的方式是销售员到店面洽谈，而且没有支付货款的规则，常常开出支付期相隔很久的期票。因此销售公司国际通信的销售员常说的是“只能以××价格卖。只能以××日期的期票支付”。无视台松与其商量的销售价格以及约定的支付方式，只凭其所定的价格支付货款。开出要等很长时间才能兑现的期票更是常有的事。

第二阶段  销售本地制造商的产品及零配件

进口商与日方制造商合资成立当地法人，开始真正的本地生产。台松继收音机、电唱机后，当1963年开播黑白电视信号后又生产黑白电视机，还有电气化用品的电饭煲也开始投放市场。在这一阶段如前所述的与批发店的关系还没有什么大的变革。只是以后在台松的强烈要求下逐渐遵守台松的价格，规定了每月结帐的制度。但是销售的数量往往因是和其他的公司产品混卖而权衡估计出来的，经常是不准确的。另外在支付的方式上还是常常不缩短结算的期限，依然支付兑现间隔时间长达20天的期票。象这样老式的批发店体制已成为流通的障碍，不能起到顺利推进流通的作用。

第三阶段  拉开电器综合制造商时代的序幕

这种批发途径支配下的流通市场的问题是非常深刻的，台松因此遇到了如下的问题：

不能理解并实践台松的销售基本思路。只是简单的利用与被利用的关系。难以贯彻货款回收原则（现金回收），也不能希望将来能够实现。也不能适应商品大型化所带来的仓储、运输问题。在仓库以及机械上只想依赖制造商。修理、服务也不能在销售商店进行，完全依靠制造商（台湾售后保修服务是由大同开创的，以后普及到各制造商）。不要说是年度的销售合同，就是提前3个月的销售预测也做不到。权衡各制造商的销售条件，操纵各销售商以得到更多的利益。

老木匠 发表于 2008-9-5 07:43

第二节  排除批发店、创建零售店流通市场

        台松以能发挥制造商对于流通市场的指导性、形成能实现台松思路的专门性销售流通组织为急务。为此首要的不可欠缺的课题就是将批发店排除出流通市场。

这句话是非常大的事情，既会招致批发商的反弹，而要直接和众多的小店铺交易也要费很大的劳力，会有很多的危险。

台松逐渐按市场要求开发、生产出新的电气化用品投放市场，向台湾民众提供丰富的电气化生活，为社会的发展作出贡献。台松是以此为基本观念而成立的，并也是一直向内外人士公布的。为实现这一企业发展的基本理念，不可缺少的就是要形成能够实践这样想法的流通市场。

①        台松不自产自销，而是要通过活用现有业界的零售店铺作为销售据点。

②        要让现有的台湾销售据点的人们具有作为台松销售责任人的概念，贯彻国际化以收到销售活动的成果，成为100％的专卖店。

③        最终的目标是要让台松生产的产品能为用户实际使用，销售店应代替台松说明商品、销售并安装，并能提供服务――本店的售后服务。

④        以销售店有利可图的价格进行销售，确立利益经营原则。同时正常回收货款。努力做到经营的自主化和健全化。

⑤        销售店与台松是作为命运共同体担负其责任，并得到共存共荣的果实。
由于如前所述的合资合同是将销售100％归于洪建全氏的，因此遗憾的是销售体制的改革不能直接由台松来着手进行。

向洪建全氏以及国际通信的干部说明想法，使之理解这一迫在眉睫的重大课题是花了非常多的手段和时间的。即使理解了也仍然没有将之实施进行改革的勇气，提不出具体的政策及战略。结果只能由台松越俎代庖地提出政策的立案，并考虑种种的战术，一起推进实施。

所实行的具体的策略如下。

①        说服在20家批发店羽翼下的零售店准备订立直接销售的合同，同时向批发店和零售店公布根据合同直接交易的设想。

②        虽不立即变更现有价格，但不再给批发店销售折扣，改变对于零售店的促销奖励制度。由此废除原来批发店的保证金，使批发店不再有介入流通的余地。

③        乘此机会与销售店签订销售合同，并合并提出100％的专卖合同，加以实际施行。

与零售店逐店进行排除批发店的说服工作的同时，向国际通信提出与零售店订立合同以及100％专卖店合同是无比紧急的课题，要求立即实行。这是出于如前所述的将销售店视为制造商第一营业责任者，使其明确职责、并实践其职责以达到共存共荣成果的想法。另一方面还提出作为企业界的趋势，各制造商也应模仿台松一样向销售店作工作，实行与零售店直接订立合同，安装广告、改装店面、资助车辆等等政策。

以上归纳而言之，就是要全部与销售店直接交易。而国际通信与零售店的合同是不完整的，因此必须要实行改革。

不能直接和销售店洽谈是不持有销售权的台松最大的弱点。于是只好以市场调查为名访问各地的店铺，在认为适当的时机和它们商洽。但是国际通信的洪建全氏疑神疑鬼地认为台松是要抢走销售市场，因此当笔者和国际通信联系市场调研、请求派出干部同行时，尽管约定了时间，可到了时候干部也不来、车辆也没有。经常听说是洪建全氏不让他们一起去。

这种情况下不能形成强有力的销售体制。这只是在利用了有关系的人士、投入钱财而获得人们的帮助后才形成的。即使在这时，也并没有真正认识到销售的重要性。
不过从另一方面来说，有心的零售店有着希望台松不断推出新产品投放市场的强烈愿望。并经常向台松的干部、特别是向高桥副社长提出，其第一位的强烈愿望是想经销作为高级大型电气化用品的电冰箱。仅仅排列出不输给其他厂家的无线电商品，而不具备电气化用品电冰箱、洗衣机、空调之类的商品，要辛辛苦苦地做100％商品专卖店经营就是很困难的。台松在成立的第三年，1964年强烈地认识到了销售店是台松性命悠关的体制。台松的干部也都和冈田总经理一样充分认识到必须要认真回应这一市场的呼声。

仔细观察洪建全氏的作法以及洪建全氏和国际通信干部进行工作的方式，当然会具有销售是自己的权利，要按照自己的想法干下去的思维方式。但是可以强烈的感觉到归根到底这是在于价值观念的不同。台松成立之初洪建全氏并不怎么在意批发店，也曾有过让零售店销售产品的想法。

菜农 发表于 2008-9-5 14:22

看起来，台湾当初对外资的理解和现在大陆差不多，政府的干预很多，支付技术提成费要政府批准才可以支付，而本地企业对政府的交涉也不积极，这确实是两岸一样的通病。
建立两个合资公司，日本企业控股制造合资公司，中国企业控股销售合资公司，这个做法很常见，现在看起来，洪建全在当时的做法和大陆现在的中方董事长做法差不多。
销售流通体系的技术已经大大进步，现在大陆流水帐式的方式已经淘汰了，不过控制权方面的争斗，倒是从古到今没有多大的变化。

老木匠 发表于 2008-9-6 08:48

第三节        零售店直销的挑战

就是想要和洪建全氏商量也很困难。一旦要求洪建全氏出席会议，商量重要事务，就会以太忙没有时间、身体状况不好之类的理由回避商洽。有时以书面形式先行提出所记录的内容，其回答也是书面的。不与商量、回避讨论，说是已经以书面答复过了。

与洪建全氏的关系以及与国际通信的关系都有严重的不信任感，在不能协商的情况下，台松又遇到了重大的经营课题，急需要解决这一课题。

台松当时面临的问题如下。

首先，市场上已有生产电气化商品顶尖代表――电冰箱、并将其投放市场的强烈要求。如前所述，就连总部的高桥副社长也已直接从销售店那里听说并认识到这一点。

但是为生产电冰箱就必须要有相当的设备投资，而从创业时就存在的赤字已进入到了第三年，一点都没有能够消化。这正是看来能够在今后转向黑字的时机。虽然在成立之初因有总部的担保，在当地金融机构调配资金并无困难，但是第二年起高桥副社长以本地制造商同样条件经营为基本原则，不允许总部出面担保。取消了总部的担保后，从第二天起就要向银行提供建筑物、机械等抵押才能借款，借款的额度也受到了强有力的限制。这样一来筹措资金相当困难，可以想象要设备投资就更困难了。

为向”政府”申请电冰箱生产新品种要事先洽谈，这时就浮现出两个问题。一个是已经得知业界特别是以大同公司（已开始生产电冰箱以及压缩机）为中心正在进行不批准台松生产电冰箱的逆向工作。第二个是压缩机向台湾当地制造商购买，还是本公司自行制造。后者在需要更长的时间的同时，还需要制造压缩机的更多的资金。

据概算需要新的资金2000万元。要是马达及压缩机自制，要新的土地和厂房，还需要更多的资金。

当时日本派驻人员共有6名，但要充分了解全员状况，就应有全员的决断。而这个公司万一倒闭，损害最大的是当地的人员。因而当时部门领导人征求了4个当地干部的想法。说明了很愿意听取有关全员命运的意见，决断以全力推进事业。特别是负责与”政府”洽商的柯成章氏表示了尽全力投入与”政府”和企业界的协调工作、必定可以成功的坚强决心。这对于日本派驻人员是一个强有力的支援。

以下就是台松决断的内容。

①        迅速向”政府”提出生产作为新品种的电冰箱的申请。

②        按”政府”意向马达、压缩机的自制在第二年度进行。第一年度请求特别批准进口压缩机成品。

③        以商品并非无线电商品、而是新系列商品的电气化商品，销售不经过国际通信、直接由台松开拓、培育零售店组织，进行销售活动。

根据这一方针，向”政府”申请新品种生产；基于事业化计划向银行商洽借贷资金；和洪建全氏商议直接销售。其中最难办的是和洪建全氏商议更新销售体制。时间上也没有宽裕，一度必须要同时对付”政府”、其他同业公司、银行。另外还要和总部以及有关公司、松下冷机（株）商议具体推进企业的事业化。

1965年5月决定了制造电冰箱的方针，开始与各方面的商量洽谈。1965年11月终于得到了”政府”的批准，而与洪建全氏的协商也终于有了结果。整个过程是约6个月的攻防战，直到最后结果为止最需要花费时间和精力的并不是外部、而是在内部说服洪建全氏。

最后的结论如下：

①        “政府”批准台松的提案，认可从第二年度起在当地生产马达和压缩机。

②        洪建全氏也逐步理解了设立直销体制的意义，决定了合同的基本的框架。但仍然没有说服其接受转让在台湾的销售权的建议。在与总部的交涉中主张对于销售权加以提成。结果决定了台松支付全部直接销售额的3％。

尽管事实上在有关销售的零售店经销管理、培育帮助零售店、管理销售店等等方面都要导入日本的连锁店体制，但却要承认销售能力薄弱的销售公司的销售权、还要向其支付提成，这实在是想不通的事。可是由于基本性的合资合同上载明无条件地将销售权付诸洪建全氏，所以无论当时实际情况如何都只能这么干。其手段、方法只能容后世评论。不过在当时目的是要实现直销，只要是能够直销，通过这一方式得以构筑在台湾的国际牌商品的销售店网络，贯彻台松的理念，实现当初的目标，那就应该认为是一个好的方式。

约定了这项内容以后，台松生产的电气化商品得以有了完备的直销体制。以后台松出口的无线电产品及其零配件、部件的销售也都和洪建全氏达成合同以台松直销形式进行。出口的销售区域在台湾以外，原来就不是洪建全氏的权利所在；而零配件、部件的销售有很多主要的出口大户制造商，如没有价格上的优势以及直销手段，几乎就不可能进行商业性的贸易，因而也无条件地实现了直销。

松下电器与洪建全氏的合资合同因台松没有销售权而成了一个不理想的合同，不过通过以上的过程，台松得以直接行使部分的销售权，这一直销情况如以下图表所示。

表1  销售结构

商品系列分类        销售方式        70年代比重
无线电系列：收音机、音响、电视机等        国际通信        20％
电气化用品系列：电冰箱、洗衣机、空调等        台松直销        45％
零配件、部件：电子部件、马达等        台松直销        10％
出口器材：直接出口商品        台松直销        25％

就如表1所显示的，由台松直销的占了台松产量的80％。这里也要看一下合资事业的进展，尤其是和洪建全氏的关系。

洪建全氏屡经发展，在经营发生困难的国际通信得到松下电器的1000万元新台币（9000万日元），得以100％的进行经营。在这一点上洪建全氏得到如下的好处。

①        获得台松40％的股份，每年可以获得分红。第三年开始分红，配股占20％，现金分红20％。以后仍然如此。

②        被称为台松的董事长，在社会上确立了身份，十分有脸面。

③        销售公司在台松成立的同时分离，洪建全氏兼任销售公司国际通信的董事长、总经理，拥有100％的销售权，负责其经营，确保销售公司收入的10％。
洪建全氏具有以上所说的稳定的利益，松下电器过去未能充分给予的部分分3到5年补给，就可以获得更多的利益。在这件事上，松下电器的高桥副社长认为洪建全氏理解松下的用心，在经营的思路上也有很深的共鸣，是会敞开心扉，大力协助台松事业的发展的。但是利益越来越浮现，就会出现种种自我中心的要求，为了内部协调需要花费大量的精力和时间。其需要协调的内容无所不在，直到日常事务中种种需要盖章的文件不是难以盖到章、就是时间上拖拖拉拉；或者是以出口利润率太差为理由而搁置有关出口的种种文件，要说明成本核算书后才得以放行，以至于担搁了装船。象这种事业发展中须臾不可缺的事情也会成为麻烦事。

老木匠 发表于 2008-9-7 08:54

第四节  零售店的系列化

        与零售店的合同

        过去已经巡回访问了台湾市场上的批发店、销售店，结识了主要的销售店，但是需要的是和具有各地区实际销售能力的商店订立合同。除此之外，还有和无线电商品无关的销售电气化商品的电风扇、电饭煲、马达、配电器以及电器工程器材等等的商店，以及一些组装销售商品陈列柜的、修理销售PX（Post Exchange的略称，为美军士兵服务的酒保）使用的冰箱、修理空气压缩机等的店铺。这些销售店都要由当地人介绍，逐店访问商谈，以订立合同。

        台松开始时说不上有什么营业组织，就是由笔者一人进行。配合直销计划是从1965年开始的，为了整备制造商服务体制而雇用了6名服务技术人员，成立服务部门，派往全岛，巡回市场，开展掉换零部件、技术指导、直接上门为客户服务的活动，由此了解市场情况，收集报告有关销售据点的信息。

        成立直销合同时要求国际通信提供与国际通信业务往来的客户名录，但是在发展服务部门时这一要求就曾被拒绝，而且在订立了有关直销体制的合约后几次向其提出仍然遭到拒绝。不得已只好借出阅读，连夜抄写。

        前述台松的销售店合同是台湾最早的这方面的合同，一开始几乎所有的商店都难以马上理解，不愿意签订合同。不过主要的商店都访问过好几次，容易加深理解，得以订立合同。在大约3个月里与大约50个商店订立了合同。合同中的首要问题是提供保证担保的问题，其次是以现金支付货款的问题。在社会上的普遍概念是客户支付货款要有60天到120天的时间跨度。虽然明白道理但有实际困难的人也很多。不得已要与保证人订立合同，以约束以后的支付。至此为止虽然是我一个人进行的，而以后具体的推销活动就要转由推销专业人员中的推销员来进行。所以同时还吸收了搞推销的专业人员。
       
        推销员的培训

        推销员是一个人作为公司的代表人和销售店老板、老板娘或其员工接洽的，因此必须能够完全理解公司的思路并能消化为自己语言和商店的老板或老板娘进行洽谈。没有说服能力的就无法实现其职责。具体而言，诸如最要紧的如何回收货款、什么是100％的专卖合同、为什么保证担保是不可缺少的等等之类的问题都要逐项逐项地加以详细的教育训导。还要为应付销售店老板关于Q&A方式的问题而进行排练后再进入市场。

        当时台松的服务技术人员雇用的是高中毕业生，很少有名校的毕业生来求职的。进公司考试的试卷常常是一片空白。所以要努力录用具有热情的、认真的人。培训时将松下电器创始人松下幸之助所写的公司员工心得、销售心得、经营心得等译为中文作为理解公司经营思想的教材。要求作练习、提出报告等等。采用了所有的手段来强化培育销售军团。

        在这样的培训中还贯彻了一种能够长期保持战斗力的战略。之所以这样说，是因为有很多花费了精力和时间培养出来的人才却被其他公司挖走的事例。台松在业界有着人才培育公司的美称。即使和制造界同行约定了不互挖人才，但在实际上依旧是防不胜防。所以不可缺少的是要经常性的培育人才，在有人离职后立即就能有人补充。这是当时参考了偶然翻阅的一本海军培育人才的书籍而提出的想法。

        战舰完全依靠自身保持完整的机能随时备战。一旦开始战斗就会有很多中弹伤亡的人员。以一个炮塔为例，依靠射手、炮弹装填手、炮弹搬运手等好几个人组成有战斗力的团体。当射手被敌方的炮弹击倒后，下一位炮弹装填手如果能够代替射手，就可以使炮塔仍能够发挥100％的战斗力。这种培训方法就是要使战舰能在即使人手少于敌方时仍能长时间发挥全部战斗力，并获得胜利。

        在认识到这种人才培育方式是今天的台松所不可缺少的方式以后，立即就加以实践。作为推销员的后备军，技术服务人员也同时和推销员一起受训。还组织了称之为推销发起人的后备军，与推销员一起接受培训。工作中还以开拓新的销售店为工作中心来培训推销员人才。这可以说是一石二鸟、一石三鸟，收到了使销售军团强大的效果。

        高桥副社长经常说销售店的开拓和培育“要紧的是在出售商品前就已具有想法上的共鸣”。在与销售店接洽中就实行了这一想法。我想举一个具体的事例来加以说明。

        在台湾北端也是东部起点的港口城市基隆，开始直销前就具有非常强销售能力的商店中，有一家兼营批发和零售的商店。由于这个商店的销售能力强，当时和台湾三洋、台湾夏普都有业务，所以不打算100％地销售国际牌系列产品。相反还经常与其他的公司比较权衡，在诸如价格问题上争扩销费等等利益，支付货款的周期也很长，经常给台松出难题。还不考虑出厂价格，强行折价销售，给邻近地区甚至台北都造成恶劣的影响。特别是台松开拓了基隆及其近郊地区的其他销售店后，居然不事先协调就以低价倾销，给予那些销售店以难以立足的打击。这些新开拓的商店几乎每天都会遭遇到麻烦。推销员、技术服务人员也每天忙于应付而叫苦不迭。它的销售量再大，仍然是妨害同地区业界的害群之马，使整个地区的销售难以为继。因而决不能让它妨碍正常经营的商店。我自己为此找老板及老板娘商量了数十次，可他们就是不改。只得停止了与这家商店的业务往来。我们在基隆一时没有这样规模的商店，国际牌商品的销售几乎降到了零。

        然而这件事却成了在这个地区开始新发展的契机。新的想专卖经营国际牌商品的商店来访问了我们在基隆的业务所。这是一个原来销售缝纫机的商店，位于闹市区繁华大街上，地段很好。老板姓林，每年的年底他都要向林姓的生活困难人家无偿送米。由于这种社会福利活动他很有人望。林氏理解台松的销售思路，很快成为国际牌专卖店，并带动了基隆地区的2到3家店也想加盟专卖店。由此展开新的发展势头，一度跌到了零的销售额在短时期内就迅速回升转旺，国际牌在这一市场上的占有率达到了约50％。林氏也成为基隆联谊会的负责人。
       
        营业政策及其运用

★        年终特别感谢金制度

在年底向销售店按其业绩给予特别感谢金的制度。事先并没有公布详细内容，其具体内容是作为公司内部规定而制定并实施的。
•原则上为销售金额的3％。
•特别感谢金分两种：销售特别感谢金和专卖特别感谢金，各二分之一。
•赠送的金额按以下6个项目评价而决定
①        达到销售目标。
②        是否努力以现金支付货款。
③        是否是100％的专卖。
④        是否协同维持市场价格。
⑤        本店实施售后服务的情况。
⑥        是否积极努力参加协调销售店相互关系的销售店联谊会活动。

在赠送时附有各个项目的明确说明，以让销售店了解。特别是还没有明确担保保证的商店，这些感谢金全部由公司存入银行，附加银行利息作为保证金保存。另外原则上一般的商店也每年存二分之一，以银行利息起到确保利润的作用。对于有的尽管签订了100％专卖合同但却并不100％进行专卖的销售店，在说明后观察一段时间，仅在确认了确实是全部专卖的事实后再赠与专卖特别感谢金。

以运用这一方法来实现达到100％专卖、达到100％的销售店设定担保保证合同，确实是非常困难的，在这一轨道上运行需要有两年的时间。

★        为优化资金回收而支付报酬金的制度

这一支付报酬金的制度原来是在直销以前适用于通过国际通信的销售活动的。由于并不能从国际通信回收到现金，只有支付了支付报酬金后才可以回收货款。这时这一制度就已是死的。

台松实施电气化用品直销时公布了这项制度，并在实施中严格依照实际情况。
作为制度，每个月的20日为货款回收结帐期限，如能支付货款清帐，在月底支付3％的现金为支付报酬金。到下一个月的月底为止支付货款的按比例递减支付报酬金。再下一个月1日到15日支付货款的，就是既没有支付报酬金也不计算利息的空白期；而在15日以后再支付货款的，就要在货款之外附加计算银行利息。已经有过支付报酬金而以后的月份中又不按时结算支付的，就要在货款回收时清算扣还。最初的一年里很多商店都要支付银行利息，向这些商店送达应增加的银行利息的换算表，仍然有不愿支付的。

从第二年起，支付货款超过45日的都要加计银行利息。在这期间也不是消极地等待，举行了销售店的学习会，鼓励销售店在销售时及时回收货款，在约定的日期必须回收。虽然开始时给人以不信任人的感觉，但是实施后却得到了出乎意料的成果。销售店自身的货款回收也得以优化，带动销售店的经营的优化。

★        支持利润经营的联谊会组织

任何一个销售店都会有多卖一台也好的心情，为此经常发生以比原价便宜的价格打折销售的情况。尤其是对自己的销售没有把握的销售店，为了加速资金的良性周转，会迎合顾客以便宜价格销售。不久就会造成经营的困难。这种事例很多。因而根本性的任务是无论如何要维持以有利润的价格进行销售。

虽然在日本为此有地区的销售店联会，但当时的台湾是战时体制，有“国家总动员法”，没有集会自由，有着进行任何集会都必须事先报请所在地区警察署的制度。所以销售店联会不能有明确的规章来约定，只能以联谊会的名称，以志同道合的人们随意会合的形式实现这一联会的作用。在这个联谊会的会议上协调销售价格，由销售店决定、并相互遵守这一价格，进行自主经营。这是一个协商的场所，学习的场合，以提高地区的协调性

在开始组织这一联谊会时，很难集合起全部的销售店，选为召集人的销售店有时也会被辞退。就连很好的理解台松所要说明的事项、进行简单的协调也作不到。经常听到这里是台湾、不是日本的说法。经常会为此而受气。不过既然决定了就一定要拿出勇气干到底，下定决心，首先从能够召集起全体销售店入手，再使之理解、商谈，付诸行动。

首先实行全体一起举行工作午餐。这就是由当地的干部约定时间，提供午餐以图集合全体的销售商。试着在“很好啊”，“就这么办吧”的午餐的轻松悠闲气氛中讨论问题。没过几次，各地就都每周实行一次这种方式的聚会。每一次都会有很多意见，气氛很活跃。不过据我的记忆，这一普及也花了两年的时间。

没有联谊会召集人的人选也是一件困难事情。为此要招待召集人夫妇，在台北召开联谊会召集人大会，给予召集人以台松销售中心店的地位，灌输台松的思路、以及联谊会会长应该起到的作用。还给予优先参加去日本的招待旅行，由松下电器总社的松下正治社长（现会长）以及高桥副社长会见、一起吃饭之类的加强感情联络的机会。不久，台湾三洋、台湾夏普等也组织起了同样的联谊会，在销售店之间这类联谊会成为普遍现象。由这些电器行联谊会的召集人发起又组织了同业联合会“电器商业同业公会”，设立理事及监事。这样一来，任何地区都有了很多的专卖销售店以及销售国际牌系列商品的销售店。各地的国际牌联谊会召集人成为会长并互相支持出任电器商业同业公会的理事及监事。即使是过去表示讨厌的人也从某个时期起变得很热心于联谊会事务工作了。

这一变化是以业界的如下变化为背景的。一个是各个制造商的交易不再经由批发店而是开始直接销售，更多的新人加入了业界，业界得以活跃化。任何小零售商都有可能平等地加入电器商业同业公会、具有成为公会首领的机会（从70年代中叶开始）。另一个是，在激烈的竞争中，台松实现了销售店的系列化，努力提高销售店老板的经营意识。由此销售店基于一种同志式的协调为实现共存共荣而产生发挥能动性的自觉性。

★        建立起本店服务制度的正α结构

台松对于售后服务的基本原则是本店销售商品的售后服务即由本店进行。但是在台湾从来就是习惯由制造商负责售后服务的，而且在社会观念上售后服务应该是无偿的。因此很难推广本店服务。为打破这一状况进行了全面的研究后，最后采纳了台松售后服务部部长黄树炎氏的提议，开始实行本店服务制度。

这一本店服务制度是销售店对于自己销售的商品负责提供售后服务，并将此作为制度向各销售店规定，改变过去卖出万事大吉的销售态度。其目标是以预见到耐用商品的麻烦来博得顾客的信任，与顾客结成有力的纽带，能够以利润合适的价格销售商品。本店服务能力是销售店的特征，为销售店的正α结构为基本思路而提出全面的方案。

根据以上的思路，提出了以下制度。

①        培育适合销售的售后服务人员，在台松受训，在台松登录。
②        向台松提出服务次数报告单。
③        具有适合于服务件数（每日必需的服务件数）的库存。

在实施后，按其实施的实际成绩补贴一部分服务人员的人工费用。

实施这一制度后，用户所要求的服务中约有半数是由销售店提供的，余下的一半是由台松的服务人员提供的。

首先开始培育样板商店，样板店后再是一般店、经受过一些挫折的店。经过两年的努力终于得以使约一半的销售店可以称之为本店服务的店。最有效果的是，作为被公司认定的本店服务的商店，在店面设置电灯照明的大幅“特约服务站”招牌，在报纸广告、电视广告也宣传本店服务，从而使顾客了解到提供本店服务的商店购物的好处。同时也说明在本店服务商店包括了售后服务，价格上不能再便宜了。为了巩固这一效果，每年还要召开一次优质服务店的表彰大会。大约用了3年时间终于得以打破了100％由制造商提供售后服务的商业习惯。这样一来本店服务也推进了基本性的流通改革。其他的方法还有如下几项。

①        销售店服务占到了全部售后服务的一半以上，但是否达到了使顾客满意的结果要由台松的服务部加以核对。

②        台松的服务中心向服务件数多的销售店转移服务人才、或者是销售店建议顾客转向服务中心要求服务都是不合适的。应向销售店协商进一步改善服务，并跟踪以后的实施情况。

③        也有的销售店即使提供了服务，但仍不能回收资金，最后因财务赤字而不能提供服务。这要在各个联谊会彻底规定服务费的价格，还要向顾客说明，求得理解。特别是电视机的调试服务占了电视机服务件数的70％，这是无偿的，非常困难，但取得了明显的效果。

④        服务应在24小时之内、修理（需要将商品拿到台松修理工厂）应在48小时之内完成，并交还顾客。为遵守这一规则要有销售店和制造商的合作。

举一个干得好的商店的例子。电视节目并不是从早上开始播出的，而是要从傍晚5点到夜里11点。因此电视机的服务是很累人的。半夜12点左右服务人员才能回到店里是常有的事。这个店的老板娘（老板往往也要外出服务）在全体人员回店前一直在店里等候，准备好夜宵，以温暖的笑脸迎接大家。这个销售店是在台北市附近的三重市，就是以如此热情的服务姿态得到了顾客的认可，从而发展起来，并作为地区联谊会的会长而相当活跃。

老木匠 发表于 2008-9-8 08:39

第五节  向制造送上及时雨的销售体制

        世上一般都说制造应向营业第一线送上及时雨，可是我却是反过来思考的，即制造和开发设计一样距用户的距离最远，与用户最接近的是每天活跃在营业第一线的销售、服务部门。商品不投用户之所好，质量也不是当今最好，这些当然都是应苛求于设计开发及制造部门的，不过除了在必要的范围之内，我认为营业部门也有很大的责任。

首先商品卖不动，这是商品及其构想方面的错误呢？还是培育销售据点的、PR的、销售政策等等的问题呢？即使是该商品设计构思方面的错误，作为营业部门也具有未能及时反映用户的要求、对于将来市场展望不负责任、或是错误反映情况的这样重大的营业部门的责任。

不能及时反映商品质量之类的商品情况，同样，不能彻底地吸收并上报用户的信息、销售店信息，不能正确并迅速地向设计开发及制造部门反馈信息，从而使公司不能确认对策的营业部门，就必须称之为玩忽职守。因此重要的是要构建营业部门能向开发及生产部门送上及时雨的体制。

        开发销售据点的图上作战

        销售店的能力是多方面的，只看一个店就可以和同业的其他公司据点来比较其能力的差别。如何占有市场就是要配置足够的销售店数量，使能够称之为命运共同体的100％专卖据点如同渔网般纵横交错。拿一张某一地区的地图，分别标明工业区、商业区、文教区、”政府”区、住宅区等区域，并附记人口的密度，在图上标出销售据点的设置目标。当然在这以前应先标明本公司和同业其他公司现有的销售据点。人口最多的地区并不一定就是销售最旺的地区，这是因为销售是随人们的购买动机、动向而各有不同的，比如在住宅区要设置能够销售商品以及提供售后服务及电器工程等的商店；而在市中心大型商场的商品陈列设施十分完备，要紧的就是要设置能够实际操作表演的商店。

        在地图上标定目标后，首先就要充分研讨该销售店应适合怎样的销售内容，进行演练；其次是要看这个销售店现在作为电器商店是最受欢迎的，但是否也可以作为销售其他商品的商店。总之，这个业界还是年青的业界，是否具有生长的能力。还有就是在该据点的店主人的问题：他是否具有干劲、在地区的人际关系如何，和地区联谊会长的关系是否融洽，是否具有认真而热情的个性。尽可能要从经济上来考虑设置据点，但更要紧的是要看是否有与台松理念的共鸣，是否真正具有作为命运共同体一员的认识。

        据点的开发目标以如下的观察点进行设定。

        每年递增10％的销售据点，即使有种种原因仍然要解除其在据点战线上的位置。据点增加30％也只是纯增长20％，10％就等于和原来一样。在不进则退的市场上应认为是退步了。因此据点开发应以常有30％的增量为目标。

        当时的首要目标是要在整个电器市场上一半的商店经销国际牌商品，而其中40％到50％的销售据点进行正常的销售，才能确保商品有25％到30％的市场占有率。

        由我进行的开发培育销售据点工作，最终是使加入电器商业同业公会的商店的40％到50％成为组织化的据点，商品的市场占有率高的达到40％、低的达到10％，平均为25％。主要商品的市场占有率（1980年）如下：

        •收音机、盒式收录两用机、立体声音响等广播音响器材………30％。
        •彩色电视机………10％。
        •电冰箱………25％。
        •洗衣机………40％。
        •空调机………40％。
        •小型家用电器（电饭煲、烤面包机、榨汁机等）………30％。

        销售据点的经营研讨

        开始直销后不久，在1968至1970年间，发生了不少销售店倒闭的事例。其原因如下。

        首先，为了增加电冰箱等大型家用电器的销售数量，提高销售业绩，销售店往往进行低价销售。虽然联谊会为了防止这种低价销售设立了协商机制，但在开会时互相商定的价格往往在当天就变得有名无实。肆意以比协商价格更低的价格进行销售，甚至以无利润的、比批发价还低的价格进行销售。

        接着，由于台松是在1个月后支付货款的，而销售店在将销售的商品价金回收后一下子就得到了以前未曾有过的高数额现金，有很多销售店忘记了这笔钱是要向台松支付的，认为这就是商业利润了，于是就将这些现金加以利用，或是投资于其他事业、或是购买不动产。虽然向台松开出有兑现期限的期票，可是就在要兑现的时候，银行帐户上已经没有现款可提而不能兑现。开空头支票是件不得了的事，常常只好哭着向台松请求将支票兑现期限延期，或是以其他支票分别支付。可到了时候又不能兑现，从而只得倒闭。破产倒闭几乎都是因为这个原因。

        还有一些是恶性倒闭、或是有计划倒闭的事例。这种事例往往发生在新加盟的销售店。有不动产担保的新店，起初的3个月到4个月里不能支付现金，但却经常有出色的销售业绩，于是推销员也乘势接受订货，不断送货，这样很快便超过了担保的总债权额度。即使打算调整对于这个店的送货，可是营业所往往并不会及时得到通知，依旧送货不止。到某一天这个店突然就关闭了，人找不到了，仓库也好、店铺也好，都是一件商品也找不到。有的事例就连担保的财产也和登记的不符，或者本身就是完全不值钱的东西。

        已有很长时间业务往来的销售店如果发生几个月不支付货款的情况，经常就是其内部发生了问题。有时不是单纯的低价出售，往往还伴有挪用资金等等的问题。这种时候常常还有坏律师（帮助恶性倒闭的律师）出场，搞得问题很难解决。

        销售店的倒闭在有一个时期非常集中，在我的记忆里曾有过3天就发生一起的概率。经常在料不到的地方出了问题。只要支票一过期，就要马上调整库存及送货，准备应付倒闭。半夜里突然电话打来，就觉得心脏都要停止跳动。在这一时期整天就是想着如何从这种被动态势中摆脱出来。有一天高雄一个销售业绩很好的店老板S氏，领我去一个寺庙找尼姑算命。那个尼姑说：“现在的事态不得了，不过朝东去找能够帮助你的人，可以得到解决。”

        在这种时候这种事情当然不能当真。不过有时有所寄托也可以使心情放松。以后也没有太在意这事。不久，从日本派往海外任职的青木俊一郎氏（现在任中国松下电器总经理）到任，在我手下负责营业事务，他得知这一销售店的事态后，对我提议说：“可以请松下电器总社销售研修所的安达俊平所长来举办销售店的经营讲习班，以提高销售店的经营意识，强化销售店相互之间的协调，使之进行正确的商业销售。”我专程前往日本，请销售研修所所长安达俊平氏来台湾举办讲习班。在以后的5年里，一共举办了12期讲习班，逐渐提高了销售店的经营意识，以共存共荣的意识立足于保持市场的稳定，并确保销售店正常销售所得的利润。这大概就是那个尼姑所说的“求助于东方之人”的意思了吧。

        象这样多的倒闭事件并不能作为销售市场的经验。不过还是一个值得学习的宝贵教训。我回顾这一时期，感悟到当时销售店的利润经营及市场稳定大半在于台松每日销售活动的趋势。台松开始直销后不久，就受到回收货款的长期困扰，在向樋野正二经理责任专务（以后任副社长）汇报货款回收情况时受到了严厉的训导，至今不能忘怀的话是：“货款回收是一切销售活动的镜子。”仅仅优化回收货款是困难的，为了优化回收货款就要从全面的销售活动出发，注意根本性的改革。

        各地区销售店联谊会的促销活动

★        销售店的运动会
冈田总经理讲起要举办一些能够凝聚全体公司员工、活跃气氛的活动，有2、3个人集体提出建议，说是否可以举办运动会。当时只有学校举办运动会，还没有企业运动会。当地的干部都表示赞成。1967年4月第一届运动会举办时就借了公司附近的板桥市运动场。第二年，协作厂家以及销售店也都来参加，就借了台北市运动场举办“国际大运动会”，销售店以联谊会组成代表队，从全岛各地乘坐公共汽车赶到台北来参加盛会。以后每年都热热闹闹的举行运动会，很好的协调了各地区的关系。各店的店员以及服务人员都将这每年一届的运动会当作一个欢乐的盛大节日，在各地热心地预先准备，真正提高了各地区从业人员的士气。员工同事也都在这个运动会上得以结识，在友谊的竞赛中扩大了情谊的联系圈。在服务技能研讨会等等会议上认识的朋友也会在这个场合重温旧谊，快乐倍增。

台松的员工日益增多，销售店也不断增加，从全岛集中到台北，交通是个问题，费用上也有困难。从1984年起，销售店分为东北部、中部、南部三大片分别举办运动会。虽然在事前有点担心分地区举办可能会不够热闹，结果却是恰好相反，这样的运动会更富于地域色彩，反而更加热闹。之所以如此，首先是因为销售店的顾客也从方方面面的准备阶段就感受到“国际运动会”的气氛，在举行的那天也都纷纷来到会场，声援我们的“国际运动会”，为感受这节日般的气氛而高兴。地区的学校也派出乐队来参加运动会，加深了全员一体的情感。人们从一早开始就到当地运动场参加各项运动项目，诸如团体操、广播操、太极拳、民间舞蹈等等，在运动会上得到了自我表现的机会。有的团体全员参加运动项目。这一预料之外的事情逐渐加强了地区的一体化的情感，促进销售店的协调更是理所当然。而销售店也强烈感受到了地区民众的支持，更是以全店全员来投入这项活动。

台松的运动会影响波及到了整个企业界，各个企业看到台松举办运动会，也纷纷举办自己的运动会。而当局各部门也开始举办运动会。可以说台松发起了国民体育运动的一个方向。由于台松被认为取得了振兴国民体育的成果，1977年还得到了”政府”的表彰。

★        联办展销会
还有一个直接促销的活动是各地联谊会主办的联合展销会。1983年起各地的联谊会活动越发自主、越发活跃。在这一时期各个有实力的品牌的经营意识也大为提高，增加了有本店特色服务的商店的数量，开展了以各销售店为中心培育长期顾客的活动。积极响应、开展活动的销售店日益增加。为了能够对应长期顾客，热心的销售店开展了如下的活动。

①        在台松的质量保证书外还发行本店的服务保证书，向顾客表明本店是具有售后服务责任的。
②        祝贺顾客的生日、结婚纪念日，加强与顾客之间的受到欢迎的纽带。
③        在季节性商品空调、电风扇等等的销售结束后盘点库存、提供售后服务的同时，为开展启动第二年销售的上门访问活动。
④        在店内举办新产品的展示说明会。

在这种销售店经营意识全面提高、能够自主自觉地开展长期顾客培育活动的基础上，在这一时期，各联谊会还进行了销售店和顾客全体参加的促销活动，经常举办联合展销会。

        顾客因受到招待而觉得有面子，几乎100％来到会场，求购商品。各店也都遵守价格约定，协同一致地努力使联合展销会成功结束。联合展销会将制造商、销售公司国际通信、销售店、顾客联为一体，提高了国际品牌的形象。

★        遵守100％专卖体制开发产品
销售据点的数量及其分布是重要的，但无论如何连一个品种的其他公司产品都不陈列、也不销售的100％专卖店也是重要的。在此销售本公司新推出的、其他公司所没有的新品种；或者是从国外进口的商品。当其他公司推出新的品种和产品时，如果公司不能开发出足以对抗的品种和产品，就会对100％专卖店造成破坏性影响。当开始在店面陈列其他公司的产品时，就是千里长堤毁于蚁穴，不久销售店的100％专卖就会瓦解。销售店这种对抗的典型，是在1个月内见分晓。无论如何要抓紧每一刻时间及时进行本公司的开发，即使是提前一天也好。当然同时公司也要督促销售店坚守100％专卖的立场。这里可以举一个洗衣机的例子。

在美国和欧洲市场上的洗衣机是不同方式的商品。日本洗衣机采用的是所谓波轮式的，以搅动水流来进行清洗，要做到6公斤以上的大型产品在当时是很困难的。美国的洗衣机是搅拌式的，以左右反复搅拌进行清洗，可以实现大型化。欧洲的洗衣机是所谓滚筒式的，与干燥机同样的原理，滚筒带动衣物翻滚进行清洗。当时台湾打算提升对美的出口，而美国则压迫台湾增加进口。台湾”政府”在放开部分电气化用品进口时，就从美国进口了这种大型化的洗衣机。同时美国的空调机、电冰箱也开始得以进入台湾市场。对于空调机和电冰箱因为有对应的产品，没有什么问题。而洗衣机只有日本式的，最大的洗涤容量不过是5、6公斤，再大的机型就没有了。台湾用洗衣机洗涤床罩、窗帘等的顾客就欢迎美国的大型化产品。而且这种产品确实坚固耐用，价格也很便宜。对台松的销售是一个很大的冲击。

遭到销售攻势的本公司销售店，当然也想在自己的店里接受顾客对这种机器的订货。可是日本方面开发这种搅拌式洗衣机由于行星齿轮传动装置不能过关，还不能顺利投产。在美国也只有通用电气公司（GE）一家持有这项专利。其他的公司还有很大的差距。松下电器为此派遣了制造总顾问吉田晃司氏到美国的GE公司去洽谈进口部件，由松下电器组装销售。他没有经任何人介绍突然就访问GE公司，立即提出进口要求。措手不及的对方介绍部件是由加拿大协作厂家生产的。他又马上飞到加拿大，很快就谈妥细节，从加拿大进口到部件，由台松组装，运到销售店出售。这样的速度使销售店能够理解台松的用心。所谓专卖要么是“100”，要么就是“0”，没有中间道路可言。就是要以这样顽强的信念来培育系列的销售店据点。

[[i] 本帖最后由 老木匠 于 2008-9-8 23:29 编辑 [/i]]

初十 发表于 2008-9-8 13:44

老木匠辛苦！

菜农 发表于 2008-9-8 23:23

在台湾，松下合资公司也搞系列销售店，年终特别感谢金制度已经在那个时候出现了，上次我们访问松下时，这个词也出现了。

老木匠 发表于 2008-9-9 08:33

第三章  以市场为主导的产品开发

第一节  响应市场呼声作出产品计划

        市场形成期的产品计划

        台松在公司成立前已按和松下电器产业的无线电事业部订立的技术援助合同生产了真空管收音机、电唱机。台松成立后仍继续以真空管收音机、电唱机为拳头产品。

        台松成立的同时向市场推出了塑料机壳的无线电产品，以在内容上和外观上都不同于以往的概念向市场诉求，适应新的需要，扩大了市场。这种收音机被当时新建的宾馆等使用。

        那个时期是电唱机的全盛时期，电唱机大多是将盖子往上打开后放入唱片的，而从欧洲进口的黑色电唱机最受好评。台湾由销售店自行组装的电唱机音量很大，音调上无论高音、低音都刻意加以突出，虽不能说音质很好，但却得到顾客的好评。根据松下电器设计的台松的电唱机音量不大，音调上以中音协调为主，完全是日本式感觉的产品，而且价格上也比销售店组装的要高，在市场上销售不旺。笔者在台松成立第二年到任时，作为电唱机典型产品的HE－44正因上述问题而滞销，进口的零部件压库，不能转变为产品，冈田总经理注意到这个问题，决定必须推出合乎市场要求的产品，生产外形偏大、外观上也具有体量感的产品。音量也尽可能大，音调上突出高音和低音。这一改造后的典型产品以HE－88为名投放市场后得到了好评，卖得相当好。

        台松在诞生后不久就是以上述方法来适应台湾市场要求的。

        台湾在地理上距日本很近，战前曾被日本长期统治，在这期间几乎所有的人都会日本话。当时台湾30岁以上的人在日本语的读、写、听、说方面的能力和日本人一样。很多人曾在日本的学校读书，在日本有很多的朋友。因此和日本的关系非常紧密，购买日本报纸、杂志、书籍的人也很多，尤其是以实业界为首的有识之士都以各种方法弄到并阅读日本的读物。这样一来日本的信息几乎在当天就会传到台湾，在市场上电器产品的最新情况也是这样传播到台湾。就这一方面而言，必须要有和在日本一样的想法来经营，推出新产品稍有迟疑就会落伍。

        在1963年的10月，台松在台湾首次销售半导体收音机。当时在日本半导体收音机也是新产品，只有6管1波段和8管2波段两种产品。台松最早销售的是6管1波段的产品。只过了3个月就又推出了8管2波段产品。这在当时是划时代的产品，带来的迄今为止的收音机观念的大变革。以前必须用两只手搬动的收音机变得只有巴掌大小，而且半导体用电省，以干电池为电源。一直是放在室内收听的收音机变得能够放入口袋，自己一个人可以在喜欢的时间、喜欢的地点听自己所喜欢的节目。收音机从一家一台变成了人手一机的普及型商品。台松推出半导体收音机给台湾的音响电器制品市场一个180度的大转弯。

        销售店不再组装收音机。只有电唱机还在使用真空管，台湾的真空管零配件商品的销售量大幅度减少。以此为契机，台湾的音响电器完全转变为音响电器制造商主导型。

        几乎就在同时，1962年，台湾成立了最早的电视台――台湾电视（TTV）。当时仅向台湾的北部地区（台中以北）播出黑白电视节目。乘此时机台松开始生产黑白电视机。同时大同、台湾三洋、台湾夏普、台湾胜利以及TTV也都开始生产销售黑白电视机。

        台松的标准产品是16英寸黑白电视机“37K－A1”，零售价为新台币6800元（合61200日元，当时汇率为1：9）。这6800元相当于当时在台松工作的员工约20个月的月平均工资之和，与本地企业的总经理阶层的月收入相当。投放市场后每月可销售50至100台。黑白电视机的销售给台湾的家庭电气化生活带来了很大的改变。原来能够看到的活动影像只有电影，这几乎可以说是当时台湾人唯一的娱乐。由于出现了电视，活动影像进入了每个家庭，每天都能够看电影，给了人们电气化生活的切实感受。这也使台湾的家用电器市场来了个大跃进，家用电器市场从批发店主导型转变为制造商主导型。与各制造商零售店系列化的进程相配合，同时业界也因新规则销售店的加盟而大为扩充。

        黑白电视机的销售也带来了售后服务件数的大幅度增加，促使台松充实强化服务体制，增加服务人员。另一方面也呼吁销售店完备本店服务体制，努力培育并充实销售店的服务能力。由此台松的服务人员直接接触顾客的机会成倍增加，销售店也因进行服务而得以不同的面貌和顾客接触，了解到顾客对于商品的抱怨、意见、建议。台松服务人员反馈的信息，以及由销售店反馈的信息一起汇总到台松，这使得台松在流通市场上排除批发店，缩短了与顾客之间的距离，得以实践在商品开发中反映顾客意向、应顾客要求提供商品的思路。台松充实的服务体制在这一思路的实践中起到了核心作用。

        根据顾客意见生产了附有小门的电视机。早期的电视机调节旋钮都安置在表面，往往因为家属尤其是小孩子随意扭动旋钮而使得画面消失。因此顾客提出最好在频道调节旋钮外面装上门、安上锁。可是台松的技术人员顽固抵制这一要求，结果比其他公司晚推出装门安锁的电视机。接受这一教训后，在推出彩色电视机时，调节旋钮更为增加，就促发了将调节旋钮设置到机内的改良动机。和这一商品设计相对应，电视机的外形也更为洗练。要求调节电视机的服务也几乎完全消失了。
       
        根据市场要求开发的电气化用品――电冰箱

        台松以优于其他制造商的收音机、电唱机、黑白电视机等无线电商品，不给销售店留下经营其他制造商产品的余地。可惜的是在电气化用品方面却只有电饭煲一种，没有电冰箱、洗衣机、空调机为中心的大型化电气化用品产品。而市场上大同公司、台湾三洋、中兴电工已在销售电冰箱，大同公司、台湾三洋已在销售洗衣机。反映这一市场状况的我们的销售店强烈要求经销电冰箱。进入台松成立第三个年头时，高桥副社长在一年里两次来台湾，检查台松的经营，积极与销售店座谈。在和销售店的交流中，高桥副社长也从所访问的销售店老板们那里感受到了销售电冰箱的强烈要求。虽然台松刚刚消灭了成立以来的赤字经营，正要开始正常化经营，经营的情况还很严峻，可是如果不生产销售电冰箱为代表的电气化用品，就别想发展成为综合家用电器制造商。台松决心生产电冰箱。

        在电冰箱的生产计划里，首要的问题就是选择何种型制。重要的是要参考已投放市场的上述3家公司的产品。销售店的意见自然不用说，还访问了已使用电冰箱的家庭，听取意见，调查对于电冰箱的要求。其结果如下。

①        长时间保存食品的要求不多。每天所需的食品都是从离家很近的食品市场买来的，几乎所有的意见都认为要将食品保存好几天的事是很少的。

②        需要电冰箱是为了保存每天没有吃完的食品，几乎是把电冰箱当成了菜橱来使用。

③        要为冷却白开水准备器具。台湾人认为直接喝自来水对身体不太好，一定要饮用煮沸后再冷却的白开水。几乎都要求备有存放白开水的器具。

④        往往要求可以保存白开水以外的冰淇淋、清凉饮料、啤酒、水果等。

⑤        家庭往往人口众多，而且中国菜的容器也都很大，为保存食品，常常把大盆大碗、坛坛罐罐直接就放进冰箱。因此和日本早期的电冰箱不同，需要较大容量的冷藏室。另外电冰箱几乎都不是放在厨房里的，而是要放在家庭进餐的房间里，而且电冰箱顶上往往要放置杂物。

⑥        农村地区的家庭有很多最好在电冰箱上装锁的意见。农村人家整日开着家门，附近的人自由进出，尤其是孩子们来来往往，往往并无恶意的打开电冰箱，喝点冷开水、饮料什么的。

⑦        关于外观很多意见都认为是能反光的亮光漆表面为好，特别是门的把手也要有点装饰性。

根据研究以上调查结果，决定投放市场的是140立升的单门电冰箱，型号为NR－140AZ。

第二年开发了新产品双门电冰箱。其他3个公司都向市场投放了双门产品后，要求台松开发双门产品的呼声更高。第二年开始销售190立升的双门产品。

（NR－140AZ的规格）       
冷冻等级        •1星级（可保存冰淇淋）
制冷方式        •以压缩机回转蒸发冷凝液循环式
价    格        •零售价格8200元（以1：9汇率计算合73800日元）
第一年度生产量        •3000台

        市场需求的变化

        电冰箱的需求年年增长，而对于产品的要求也发生了变化。初期的“菜橱式”使用方式改变为“食品保鲜式”。强烈要求电冰箱两开门，冷冻室完全独立，可以保存肉类。同时还要求能够长时间保存鸡蛋，可以随时取用。还有要求扩大现有单一的保存蔬菜、水果保存盒的空间的意见。这表明国民的生活水平提高，食品生活已更为丰富。

        台湾过去结婚必备品以自行车、缝纫机等为家用工业产品的象征，在这一时期已被摩托车、电视机、电冰箱、洗衣机取代。同时具有高级感商品的需求猛增。为了对应这一市场需求的变化，台松推出了适用于热带地区的3星级性能（在外部温度达40度的环境下，冰箱内部温度零下27度）的产品。

        在这一时期，日本于1970年开始了跟上世界潮流的电冰箱隔热层材料的革新。隔热层材料从原来使用的玻璃棉改为聚氨酯泡沫塑料。将聚氨酯塑料注入电冰箱外壳与内层之间的间隔，使之发泡，就能够起到隔热作用。隔热效果与玻璃棉相比提高两倍。因此电冰箱的壁厚可以比采用玻璃棉的薄二分之一。台松在1975年推出的产品中采用了聚氨酯泡沫塑料。

        在这里有一个销售上的难题。由于采用聚氨酯泡沫塑料后商品的外观显得更为洗练，当同一容量的使用聚氨酯泡沫塑料为隔热材料的电冰箱和使用玻璃棉为隔热材料的电冰箱并排放置时，外观上使用聚氨酯泡沫塑料冰箱就显得要小很多，看上去样子不佳。在玻璃棉隔热材料向聚氨酯泡沫塑料隔热材料转化时，销售店是分别陈列这两种产品的，唯恐让顾客看到大小差异而发生容量上的错觉、并觉得样子难看而难以销售。

        当时韩国金星电机的全部产品都已经改用了聚氨酯泡沫塑料隔热材料，三星电机也已经开始销售聚氨酯泡沫塑料隔热材料的产品；菲律宾最大的制造商也已将全部产品改用聚氨酯泡沫塑料隔热材料。台松为此去了这两个市场进行考察，打算听取制造商负责产品计划的负责人以及销售商负责人的意见。可是结果似乎并不用和这两个地区的制造商讨论，从街头市面情况来看，只要将新产品电冰箱垫高，使电冰箱看上去和原来的产品差不多高就会觉得模样不差了。我们也吸取了这一作法，并使之商品化，即推出了“高脚架电冰箱”，这在台湾市场果然得到好评。销售店认为电冰箱看上去和过去的产品相差不大而容易销售，顾客也认为电冰箱难以搬动，脚架高就容易清扫电冰箱底下的灰尘，因此给予好评。

老木匠 发表于 2008-9-9 10:42

这一节里有关中国消费心理的描述满有意思：音响只要“贝司”足、咣咣响，冰箱一定要外形大、看上去节棍。

老木匠 发表于 2008-9-10 07:10

第二节  开发事例

出口用烤面包机的开发

★        组织电气化产品的出口

台松的当地技术人员在台松成立时得到松下电器有关事业部技术人员的援助，得以按照台湾的情况部分更改松下电器的产品设计，在台松进行生产。这是所谓的工厂技术性工作。同时还必需根据台湾固有的市场需求，并为将这种需求反映于产品的设计外观上而对原设计进行修改，加上一些新的特征。台松由此培育了自己的技术人员。随着台松在社会上的知名度的逐渐提高，专门学校以及大学毕业生出生的技术人员也纷纷加盟台松，台松也努力的加以培育。

        培育的方法首先是在当地画出外形图纸、作出初步的设计，作出样品，送到松下的有关事业部，在其支持下完成全部设计，进行种种试验后，再将其成果带回台松。

再进一步是按照当地需求，自主设计具有日本所没有的特征的产品，向松下电器提出，并使之成品化。作为制造商，基本性质就是开发产品。开发其他公司所没有的、具有本身特征的产品，是任何发展的基础。而这种开发的根本在于培育真正的人才。

经过以上的过程，台松在成立15年后终于形成了完全依靠自主自力开发产品的能力。以下就介绍一个开发最早的出口用烤面包机的事例。

收音机、收录两用机、电视机等无线电系列产品的出口是在台松成立后不久的1965年实现的。在松下电器收音机事业部竹冈敏一事业部长（以后成为专务后退休）的指导下，生产的6管1波段袖珍型收音机在那一年开始向北美出口。虽然以后松下电器在价格上要求很高，好在台松的产品具有低成本、优质量的优势，得以继续顺利出口，销售区域也从加拿大、北美，扩大到中近东、欧洲、澳大利亚的市场。

而在另一方面，电气化用品系列的电冰箱、洗衣机、空调机、电饭煲、烤面包机、榨汁机等，虽然可以生产销售，但是却完全不能出口。这里一个原因是日本的松下电器有关事业部的出口形势给了台松很大的阴影。这类电气化用品要向世界最大市场的美国出口几乎是不可能的，在欧洲也是同样的情况。在欧美，当地的制造商把握着电气化用品低成本竞争的市场。

小型家电用品（电饭煲、烤面包机、榨汁机等）只能向特定的市场出口，而不能象收音机那样向广大的世界各国出口。虽然也有低成本竞争力的问题，但是主要的问题在于这类商品和各国人民或民族的饮食生活习惯密切相关，在一些微小的方面有着各不相同的嗜好，要适应这种不同的细节非常困难。

由于这个原因，日本松下电器的电气化用品出口也难以顺利进行。不过台松仍然希望能够出口某些电气化用品。这主要是基于以下的理由。

①        出口的重要性在于能够确认本公司产品具有国际市场所公认的质量。
②        为了证明具有与质量相当的低成本竞争力而需要挑战出口。
③        进行出口可以了解各个市场上各种商品，并在其延长线上开辟新竞争资料的广大领域。
④        为了提高当地技术人员的独创性开发能力，也为了理解世界之大、之广、之深，也需要把目光投向广阔的世界。

在研究了种种商品之后，注意到日本曾一度打算每年向澳大利亚出口50000台烤面包机，但至今几乎连一台也没能出口。所幸台松的烤面包机在台湾市场上具有独占地位，因此决定就以烤面包机挑战出口。这是1976年年底的事。

★        在澳大利亚的现场市场调查

松下电器的产品原来也向澳大利亚出口的，因此可以由此开始调查澳大利亚市场。可是在和当时松下电器澳大利亚负责电器销售的部门联系后，对方既不表示支持、也不表示反对。无论提到什么都是事不关己的态度。因为我们的开发是在一张白纸上开始的，重要的是要到现场去看到实物、实地听取意见。于是我就在1977年2月底去了澳大利亚的悉尼。

当时在澳大利亚和松下电器有代理销售合同关系的是荷兰哈凯马亚公司澳大利亚分公司，松贸的川口宏氏派驻在这里。我去的时候松下100％投资成立的澳大利亚松下彩电公司刚成立，开始运转。同时还在组建松下电器贸易100％投资的销售公司，正在和代理商哈凯马亚公司商谈将有关松下电器的业务移交到这个新公司的事。第二年1978年就成立了销售公司松下澳大利亚公司（株），首任社长浮田顺一氏到任。

我是作为不速之客去的澳大利亚。这是因为打了多次电话、写了很多信，而川口氏都回答说是忙得焦头烂额没办法接待。我就打算先去了再说。在去悉尼的飞机上定好了旅馆，一到旅馆就给川口氏打电话：“我现在已经到了悉尼了，是否领我们考察一下市场？”他答应由本地的经理理查德来陪我们。由当地负责经理来陪真使我喜出望外。等他到了以后，表示台松要调查现在为零起点的烤面包机市场，打算开发产品后再来澳大利亚销售国际牌烤面包机。他回答说现在没有现成的资料。

理查德当场答应陪我在市场上调查3天，让我了解市场及其走向。他很善解人意，安排好了调查的日程。在两天里我和他走遍了悉尼的主要街道。他很热情的带我去了百货店、超级市场、廉价商场、郊外的电器商店和主要的销售据点。靠他的帮助两天里就能够详细调查到商店里卖些什么样的商品，卖得如何，以如何的价格销售等等情况。

关于这一市场调查的结果，为明确起见以图表表示。

市场上现有主要商品及价格
〈制 造 商〉        〈零 售 价〉        〈商品内容〉
日光        41.95~39.00        超豪华型
        33.95~29.00        4片不锈钢外壳
        25.00~23.95        2片不锈钢外壳
GE澳洲        28.00~26.95        2片彩色外壳
        25.00~23.95        2片不锈钢外壳
山阳（日本）        21.95~19.95        2片不锈钢外壳
金贵（香港）        17.00~14.95        2片不锈钢外壳
          ※仅山阳（日本）是900瓦的，其他全都是1000瓦的型号。
销售数量
①日光是著名的制造商。型号齐备但现在销售并不能进一步扩张。
②GE澳洲原来只有不锈钢外壳的一种，在开发彩色外壳机型后短时间内销售很好。
③山阳是夏普的，作为日本制造商进入市场，销售力不强，数量上不成问题。

        这是综合了市场调查时所征集的各销售据点的意见而得出的结论。当地的理查德先生也说“日光和GE最重要。其中尤其要注意GE的彩色外壳产品，在投放市场后具有很大的销售空间。这里可以说是GE为中心的市场”。劝我在开发时要注意GE的情况。

        原来在欧美市场上的烤面包机确实都是不锈钢的、或是镀铬的机身，但是橙色、象牙色、木本色等令人愉悦色调装饰的面包机也时常在橱窗里出现。在澳大利亚，彩色机身的面包机要比不锈钢或镀铬机身的贵3个澳元（以下以A$表示）左右。派驻当地的公司职员既不知道这一市场变化，也不报告，毫不关心。松贸的负责市场的课长S氏也曾对笔者说起过澳大利亚和台湾不一样，市场上的烤面包机全都是闪闪发光的不锈钢机身的，根本没有观察过市场就轻易下定论。根据两天的市场调查，和理查德氏研究、并召开了有理查德氏和当地服务经理及两位地区经理参加的研究会后，得出以下的开发方向。真心为理查德氏的远见而感动。

        开发方针如下。
①        以GE的产品为开发目标。最好是能够同时销售和澳大利亚GE公司的彩色机身以及不锈钢机身的产品相当的产品
②        说明了开发至少需要10个月，得到等待这一开发时间的承诺。
③        价格虽然是个问题，但是要预想10个月～1年以后的变化实在是太困难了。而设定目标价格又是很重要的，因此决定：
•不锈钢机身的产品功率为1000瓦。
•目标实际销售价格应为19.95A$。（同时决定彩色机身产品的价格增加3A$）

在澳大利亚的市场调查只用了3天，而且只调查了悉尼一个地方，不过理查德氏说，在澳大利亚悉尼是和墨尔本并列的两大市场之一，悉尼的市场就象是整个澳大利亚的缩影。价格上也是这样，能够搞清悉尼的市场价格，其他地方就不在话下了。

约定根据这一现场决定进行开发，在年底一定要有好消息。

从这个事例可以知道，产品开发必须要了解市场、了解市场上的商品、了解当地人的要求，重要的是征求当地人的意见，并尊重当地人的意见在当地作出决定。我确信这可以说是开发工作成功的一半。

★        面向澳大利亚的开发

台松的技术部门以下列想法为设计开发的中心环节。

①        分解在当地购买、带回的各制造商的产品，彻底评价材料费用、计算工时。
②        仅由本地的技术人员进行新产品的开发是困难的，而为了今后能够自主自力开发、培育本地的技术人员是最重要的课题。因此由日本有关事业部派了开发技术人员来作顾问。
③        组织由本地技术人员组成的开发攻关小组，任命陈世昌氏（现为台松的常务董事）为组长。

当时松下电器的负责烤面包机的开发设计部门应该是炊饭器事业部（负责在国内销售的烤面包机），但可以说连一个人也派不出。接受台松请求的是和台松有关系的炊饭器事业部，但日本国内销售的烤面包机是由炊饭器事业部向协作厂家收购的制成品，因此是由这个协作厂家东洋普莱斯（社长是佐藤敬治）派来了负责技术部门的西谷正忠部长，到台湾指导了3个月。作为松下集团开发烤面包机并自行生产、向国内外销售的只有台松。

1977年10月就可以将新完成的产品送往澳大利亚了。在这之前先经过了日本总社的出口认可检查，第一次送检时被指出了20多处需要修改的地方，但第二次送检就通过了。

在澳大利亚当地的销售时包装纸盒相当重要。因为当地的百货店、超级市场、廉价商场等商店都是将包装纸盒堆放在地板上进行陈列的，包装纸盒的印刷一定要精美，要能够引人注目，否则就会卖不动。这是在市场调查时理查德再三关照的。所以我将印好的样本寄给了理查德氏，就连商品目录的样本也请他过目，改正他所提议修改之处。同时为了在当地销售还要获得澳大利亚的安全标准，在寄出样品时还拜托理查德氏尽早取得有关安全标准的资料。批准进口的程序据说至少要3个月，但在理查德氏的努力下，只花了1个多月、在附加了两个修正条件后就获得了批准。

定价是件最困难的是，但在松贸的帮助下得以顺利定出标准价格。

12月首批产品装船出口，森安茂树氏（炊饭器事业部派出）和陈世昌氏在12月初旬的10日到15日，到达悉尼检查到货情况。

实现了和理查德氏的约定，可以向销售方交棒了。这对于我本人也好、对于台松也好、对于陈世昌氏也好，都是难以忘却的工作。

老木匠 发表于 2008-9-11 07:07

煮粥电饭煲的开发

        ★本地技术人员的开发意向
        台松在1963年就向市场推出了电饭煲。当时在市场上已经有大同的东芝型的“间接加热”的电饭煲，台湾一般人说到电饭煲都以为就是间接加热的。台松推出的是在日本已有很多人使用的直热式电饭煲。间接加热式的电饭煲并不是以100度温度来煮饭的，和固有的煮饭方式并不一样。台松的直热式有着和固有煮饭方式相同的优点，在台湾很快得到普及。销售这一电饭煲在形成早期市场这一点上可以说是很成功的。不过越是深入市场，听取顾客呼声后，就越是痛感开发真正符合顾客需求产品的必要性。

        在台湾，几乎所有的家庭每天早晨都要喝粥。也有的是将昨晚的剩饭作成泡饭粥，不过绝大多数人是要新煮粥的。这是因为用冷饭泡煮的粥会象日本的粥那般粘稠，而台湾人却喜欢口感松散的粥，一般不会用冷饭煮粥。总之是要将米煮成新粥，为此顾客向销售店提出需要能煮粥的电饭煲。

        我们有着开发这项产品的强烈愿望，向技术部门的本地技术人员提出了这项任务。而在那时，总社在日本的事业部还没有这样的产品，而且就连日本的市场上也没有一件其他公司的这种产品。

        年青的本地技术人员具有开发的愿望，而且考虑到即使是失败也是给年青人一个很好的学习机会。为此成立了研究开发攻关小组。小组的负责人是当时负责家电系列产品技术的陈世昌氏，并对他的技术开发能力和领导能力给予100％的信任。

        1979年年底开始组织攻关小组进行开发，花了6个月的时间明确方向，制成试制品，经反复的试验，终于得以能够提出煮粥电饭煲的专利申请。1980年7月正式提出专利申请，并在同年11月公告，到第二年的5月份专利权得到确认。10月份开始商品化生产，投放市场。在结构上采用了经自动反馈保持能够煮粥温度的电路，同时结合可以防止错误操作的设施，并且还具有能够降低煲内温度、防止溢出的功能。

        完成产品是简单的，但实际是经过了多次的反复试验，才得以决定作为设计基准的温度值和压力值，设计出了保持回路平衡的电路。

★        本地开发的成果和日本母公司的反映
仅由当地技术人员力量就开发出在世界上还没有的新结构的产品，得以投放市场并申请获得专利，这是一项了不起的成就。这给台松带来了以下的成果和技术创新。

①        使本地的技术人员具有了很强的自信心。
②        负责攻关的技术人员当然信心提高，而且至今为止一直是在进行日本技术的转移工作的台松和技术有关的职员也以这一技术为基础进行新的技术开发、使之商品化。另外因能够取得该项技术专利而可以开拓自主开发的道路，受到进一步自主经营的鼓舞。
③        这件事给予日本的总社及其事业部强烈印象。台松的技术人员得到了高度的评价。

这一连串的事也迫使日本总社的事业部开始在会议上讨论台松的开发情况以及程度，但在日本方面看来这并不简单，他们考虑的只是台松的分离程度。实际上直到产品生产并投放市场时看法才发生变化。同时各种订货也已开始。

①        直热式电饭煲技术原来是电饭煲事业部的技术，因此台松这项技术是基于日本母公司的电饭煲事业部的技术，是具体计算专利权使用费的基础。
②        销售时要经过电饭煲事业部技术部的测试，没有问题后才可以销售。作为松下电器技术援助的国际牌产品必需要经过这一过程。
③        同时，又明白表示这一产品只能在台湾岛内销售，不得出口。这在合资合同上也有规定，未经允许不得向日本出口。对于想独立开发独立销售的台松开始具有危机感。

以上的情况应该是达到合资企业成立之际高桥副社长和台湾”政府”所约定的当地化的第一步的伟大成果，可以大振士气。相反该事业部却不能认识到这一事实，不感到高兴，反而在细枝末节上出难题，笔者为此感到他们极其不合乎国际化的潮流。持有强烈关心、给予积极评价的则有松下冷机、空调事业部（现空调公司）等具有全球观念、推进全社业务的事业部门。

虽然只是初步的自主开发、取得微小的具体成果，居然会有这样大的反响，真是让人吃惊。事前根本不能具体预计到这样的情况。由此可以得知在发挥自主开发力量、发挥自主经营力量时会在和日本总社及其事业部的关系上发生微妙的变化。

松下电器的有关事业部以前把台松当作小孩子，什么都不懂，只是个接受支援的对象，现在则要在某种意义上将台松当作对等的对手，态度也随之发生变化。即使在专利上也认为台松的专利应归属于日本的松下电器，并以松下正治会长的名义发来文件。虽考虑到这有种种问题，但最终还是经洪建全董事长的理解后，将专利转归日本的松下电器。当时一并提交了为使今后本地人可以获得知识产权而设想的规则，可是却没有明确的答复。

对于日本直接接受本地开发的技术、开发的产品，在日本的松下电器有关事业部有着强烈的抵抗心理，这或许认为是有损于本部门技术阵营的自尊心和面子，所以不予以采纳。对待这种情况因各事业部为首者的观念而有很大的差别。如果领导人真的具有全球化意识，就会为自己的事业部形成全球化的事业文化而更为积极的自由接受海外开发的技术。具体可以举以下的事例为证。

一个是收音机事业部（现为AVC公司）的事例。该部对于向北美出口6管1波段收音机和收录两用机等产品，积极的吸收台松以本地设计、本地外观造型、当地采购的零配件而变更的设计方案。另一个是空调机事业部（现在的空调公司）的事例。台湾福特公司在被吸收加入标致公司的当地法人后，采购标致的汽车，而由台松设计、制造、实地试验并安装汽车空调。这就得到了该事业部的积极的支援。并力图促成法国标致公司接受台松汽车空调为该公司车辆的配装部件，但遗憾的是没有成功。

        塑料机身空调机的开发

        台松是从1969年起生产空调机的，成为在台湾生产窗式空调机的主力。当地因气候原因需求很大，而湿度很高，再加上周围环海，靠近海岸地方空气中含盐，对于整年暴露在外的空调机制品的耐久能力是一个严峻的考验。尤其是外壳的防锈需要特别的对策。

        1985年市场上开始出现其他制造商采用不锈钢、或是部分底板使用塑料之类防锈措施的产品。对此本地的技术人员在商品计划研讨会上提出外壳塑料化的方案。在会上有人提出疑问，空调机有着压缩机之类沉重的机械部件，即使塑料作为防锈措施没什么问题，但在承重以及耐久方面是否能行呢？一直到会议结束仍没有结果。但是我觉得这个非常好的主意，考虑到汽车或桥梁减震器等等承受很大力量的部件近年来都已开始采用塑料，我就指示陈世昌氏认真组织讨论研究这个主意。陈世昌氏也抱有可以干的想法，说“大家都很喜欢这个主意，一定能干成”。就这样以某位技术人员的提议而开始了塑料机身空调机的开发。这种产品只有在美国有一种非常小的窗式机型，可以说是挑战世界的独创开发。

        这一产品的设计主要集中在结构和材料两个方面。结构也好、材料也好都必须能满足容纳沉重的机械部件。首先的问题就是能承受重量的耐重性。其次是必须能够抵御在搬运和安装时的冲击，即抗冲击性。还有一个要求就是暴露在外的表面的耐光性和耐酸性。

        明确了这一方向后，技术人员努力寻找合适的材料。而在结构设计上原来金属外壳的设计和塑料机身的设计也是不同的，简单的模仿外形、试验研究是很困难的。而又要考虑寻找符合条件的塑料材料，在受力时结构是否合理、是否容易获得材料等因素。首先还是要决定材料。在确定材料后才能考虑设计符合这一材料的具有强度的结构、外形，试验试制品。开发塑料机身空调机必须要按照这个顺序。结果是决定采用叫做“卡尔夫#1450G－2”的材料。

        在决定了材料后就进行了结构的具体设计，直到完成试制品。

        这个产品获得了两项专利。
①        空调机的分体式结构。
②        空调机的冷风流体装置。

这个产品在1986年发布，当年投放市场。先是一种1800大卡/小时（kcal/h）的小型机型得以商品化，价格也极其“小型”，因机身的塑料化价格一举降低10％，由此大获成功。而且在重量上也比金属机身机型减轻了将近20％，安装更为简便。
这一产品的开发得到了日本松下电器空调机事业部（现为空调公司）的积极协助和支援，在平成元年（1988年）日本总社举办的海外部门新开发产品竞赛中获得了社长奖。在市场上也得到了非常高的评价，国际牌空调机自然不在话下，还成了系列产品延伸销售的原动力。1986年的市场占有率达到了30％，销售数量超过了10万台。

老木匠 发表于 2008-9-12 07:32

第三节  导入有说服力的调查分析方法

        总部位于四国的松下寿电子工业（株）（以下简称松下寿），其创始人稻井隆义社长具有自行开发的独特方法。松下寿是个以开发电气暖炉起家的公司，发展为生产并向北美出口销售录像机、并且现在还生产硬盘驱动装置向北美出口的企业，是与松下电器集团有出色合作关系的、业绩不断发展的公司。从其事业发展历程来看，有着作为长期与松下电器合作生产音响产品的协作企业的历史。而且在录像机以及现在的硬盘驱动装置之类产品上既有松下的商标，还参与了北美巨型电器制造商OEM不少产品的生产。在这样的经营环境中，松下寿具有自行了解、分析市场需求，从而明确向市场推出产品的观念，这是该公司能够在差别化的市场上开发出具有竞争能力的产品的首要因素。台松就采取了松下寿稻井隆义社长所提出“为开发产品而进行的有说服力的市场调查和分析方法”。

        未经稻井隆义社长批准松下电器集团的人均不得参观松下寿的工厂。如果被批准就要亲自担任向导，陪同参观并加以解说。这是稻井隆义社长的信条。我去的时候既没有得到批准，更没有让社长来当向导的可能性。我是和结束了派往松下寿工作后回到海外事业部的高田雄司氏商量后，让他带我去松下寿的。下定决心偷偷摸摸的学习取经。

        在这样的学习中得到的秘诀之一就是“为开发产品而进行的有说服力的市场调查和分析方法”。这一方法主要如下：

第一，        制作市场上各制造商典型产品的调查标准。
•调查的项目要尽可能的细。松下寿以6个项目为调查对象：外观创意、操作性、功能性、性能、质量、品位、保证内容。
•各项目以100分计算。
•价格调查时既要调查价目表也要调查实际零售价。
•确定时间调查销售数量。

第二，调查并不委托调查公司或本公司外的人员进行，而是要派本公司职员实际到市场进行调查。要和销售商店的店员座谈，并要在商店实地观察商品加以评价。调查的市场应是全面的，市中心、郊外、地区市场等要均衡取样；商店也要注意零售店、批发店、超级市场、百货店等各种类型。

第三，取得的调查成果要带回由中心整理分析，制成一览表，即能够以一张图表说明问题，说明由其分析得出的概念，使有关人员理解。
•统计各个调查项目的得分，分成从A到D的等级（600－550分为A，549－500为B，499－450为C，449－400为D）。
•销售的数量根据品种以圆圈的大小来表示等级，并按照制造商分别着色。
•以价格为纵轴、以按品种的评价等级为横轴，以有色圆圈表示销售量。
•在表中显示打算开发的产品的目标。说明目标是以价格低廉为主、还是以某种附加的特征为主，或者是全新的开发品种，说明其概念，以让有关人员理解。

        虽然有时这一评价分数多少有些不同，但可以将不同的品种以同一的标准加以评价，是很公平的，也是正确的。

        这一由松下寿的稻井隆义社长创设的“为开发产品而进行的有说服力的市场调查和分析方法”难以抽象的表达，最好是能够举出实例以具体数目来表示。这种方法所表示的数字确实多少是有点受主观因素影响的，但是由于以一个统一约定的规则、以具体的数字来表示市场，使得台松的技术人员、生产负责部门人员，甚至使日本的松下电器有关事业部的人员都能够清楚市场的全貌。台松的人员可以从中明确知道台松的产品在市场的质量、数量两方面所处的位置，可以认识到应如何进行下一步开发。明了台松开发产品的背景、统一思想，确定开发的方向。

老木匠 发表于 2008-9-13 11:29

第四节  确立综合产品开发体制

        台松在创立之初招聘技术人员招不到一个大学生，可以说台松是处在完全没有知名度的状况。当然，在那个时候，大学毕业的技术人员的人数也很少，而且10个大学毕业生倒有9个是打算去美国留学的，很少有在台湾就业的。台湾可以说本身也处在对于留下的大学毕业生几乎没有什么合适工作的状况。留学归来的人员仅仅只有3～4％而已，几乎所有的人都在美国就业。一句话，就是头脑外流。

        台松创立时来应聘的人不是专门学校的，就是高中毕业生。即使如此还是招不满，只好全部收下。这一初期阶段（1963年～1973年的10年间），主要的工作是移植日本的产品技术，进行商品化生产投放市场。每当引进新产品就要由日本相关事业部门派出技术人员来台指导1个月到3个月，以转移技术。这一时期的产品也是以岛内市场为中心，有关台湾市场的特殊要求几乎都是将课题提交到日本相关事业部，和事业部技术人员一起调查市场，理解市场的需求，然后由日本的事业部设计产品，台湾再加以引进。在这期间出口产品以收音机为中心，由于销售地区的市场需求情况全都由日本的相关事业部掌握，台松在引进时几乎没有必要去市场调查。

        但在进入70年代后，开始听到本地技术人员不满足于单纯引进、消化技术的呼声。开始出现了跳槽到其他制造商去的人。根据笔者的统计，10年间招聘到的技术人员有将近半数已经另谋高就，以各种理由离开台松。姑且不说技术水平，就是从本地技术人员的立场上来看也足以理解这种现象。

        创业10年左右，进入70年代后，台松的知名度已经大为提高，社会上普遍知道了这是一个与日本合资的优秀企业。这一阶段大学毕业生应聘人数大增，以台湾大学为首的名牌大学毕业生纷纷加入公司。前述的陈世昌氏就是一个例子。他从台湾大学机械工学院毕业，本来是准备去留学的，但因为是长子而留在台湾，加盟台松。他那个讨论班的11个同学，除了他一个人以外，其他10人在毕业后都去美国留学，并以后在美国就业。台湾有长子和父亲同居的习惯，因此而留在台湾的人很多，即使出国也必定要回国。
       
        技术提案型的产品计划

        第一步的开发，是由技术部门自行设计新产品或改良型产品，如有可能就制作试验品。然后技术人员出差到日本的相关事业部，进一步完善，直到完成才回国。技术人员到日本出差有时会长达3个多月。陈世昌氏也是这样，有的年头在日本的时间比在台湾的时间还要长。这种方法暂时消除了本地技术人员的不满。同时也确实体会到了自己在技术能力尚未成熟、经验不足。这对于提高本地技术人员的士气、培育他们的能力有很大的作用。这一时期要计算这样做的费用是没有意义的，都是作为人才培育的学费。不仅如此，这也带动了模具人员、绘图人员、试验技术人员的增加，同时增加技术开发设备、测试机器仪器、扩大试验场地等也是不可缺少的。不干和日本同样的事就不能出成果。日本的相关事业部也100％的满足本地技术人员的要求。

        这件事在日本也很受欢迎。日本公司的海外子公司逐步增加，适合各地情况的开发要求也随之逐步增多，象以前那样全部依靠日本的技术人员是不行。台松在这一时期所实行的开发方式因此得到了好评。生产电风扇、换气扇的松下精工在这一时期停止了向台松派出技术人员，台松无需帮助就能够设计生产，开始自立。如此一来，对于台松的技术人员而言也激发了他们的责任心，产生了非常好的结果。

        迈向自主开发体制

        进入70年代后半叶及80年代初叶，在国内市场上随着普及程度的提高，投放市场的产品销售增长率逐年降低。相反零部件产业飞跃增长，日本方面逐渐增强高水平产品生产并出口第三国的要求。无线电产品系列上再出口的收音机已开始被小型高级收录两用机、汽车音响等取代。再出口的部件上已经开始有了CRT的品牌。在台松内部为IBM生产零部件而成立了新的事业部门。

        在电器化用品方面，除了前述的向澳大利亚出口烤面包机外，还开始应欧洲、加拿大、美国的要求，自主开发产品向这些市场出口。同时应电风扇、吸顶风扇、榨汁机、搅拌机、手提电动吸尘器等出口产品的要求，提出了开发的设想，实现了再出口。在洗衣机方面开发了防锈的FRP塑料机壳的洗衣机，向有盐害的冲绳、濑户内海地区出口。电冰箱也已向中近东地区出口。

        这些产品都是由台松的技术部门自力取得的成果。又比如自力进行了汽车空调的开发，得以向台湾福特、标致提供。

        这一时期采用了间接管理的方式，一年间投入开发部门的技术人员以百人为单位。特别是作为技术人员登录为人才，不得自由在部门之间流动。虽然也有中途离职的，但是这一时期加盟的技术人员是台松现在自力自主开发研制的主要力量，支持了台松的自主经营。

        研究开发部门的成立

        袖珍彩色电视机、袖珍录像机无论如何都应视为信息化的机器。技术层面上而言，这是从以前的模拟技术进入了数字化技术的时代。无线电系列商品当然不在话下，就是电气化用品也在数字化技术潮流驱动下，以微型电脑控制的产品成为主流。生产方面，随着生产线自动化进程，微型电脑也成为关键。信息化机器集数字化技术大成。因而台松开始致力于以数字化技术为中心的技术开发、产品开发，设立研究开发部门，引进新的数字化技术人才，确立新的研究开发的基础。这一部门最初的工作是开发CRT产品（详见后文，本书172页）和开发汉语文字处理机。

        中文文字处理机是一个信息化机器的开发课题。在开发中文文字处理机的同时，还在松下电器技术开发公司（股）进行了中央研究所的软件开发。

        这个公司是因当时“行政院”的孙运璿院长（相当于日本的首相）要求山下俊彦社长（现在为特别顾问）创设能够吸引在美国及其他国家留学的技术人才回到台湾的工作场所而设立的。山下社长将此事委托给当时技术方面的最高负责人早川茂常务董事（以专务退休）。早川常务董事计划设立开发软件的专门公司，申请成立松下电器100％投资的台湾子公司，得到了批准。现在有50名强有力的软件开发技术人员在那里工作。松下电器的中央研究所派出人员只有一人。

        台松被委托管理这个公司，因此接手全面管理。由这个公司开发中文文字处理机的软件，由台松开发硬件，组织了共同开发研制的小组。但是遇到了以下的问题，导致这个小组并未能顺利开展工作。

        首先，软件技术人员和硬件技术人员的工资待遇相差很大。软件技术人员的月工资在30000～40000元，而硬件技术人员的月工资仅13000～15000元。

        这件事使得台松的技术开发人员难以忍受。但是这是台松的工资制度没有办法解决的，从特别开发费用中支出补贴也没有使之满足。

        其次，软件开发公司位于台北市中心气派的大楼里，工作是在这里进行的，而台松位于台北县，没有那般的潇洒。而且开发软件的人大多数是从美国或其他国家留学归来的，总有点优越感，工作不顺利就会认为台松的技术人员水平低。而最大的原因是软件技术人员不懂硬件，由此常起摩擦。

        就这样时间在流逝，却没有明显的成就。这时领导者中有一个人申请离职。因此开始考虑将交了白卷的小组撤销，并向有关人员传达了这一意向。但在这种情况下小组的人们表示了“给我们机会的话，就要有100％的信任”强有力决心。而且申请离职的人也打消了念头。因此不再解除和松下电器技术开发公司的共同小组，100％放手让他们开发软件。结果取得了出色的成果。

        由于能够健全自主自力开发体制，对内加强了以技术人员为中心的公司员工的自信心，加强了对于公司的忠诚；另一方面对外技术自立也提高了知名度，容易在数量上、质量上汇集人才。能够依靠独自技术开发出不同于其他公司的新产品而回报社会，由此革新公司在社会上的形象，增加销售，增大收益，加强员工对于公司的忠诚，带来全面的新气象。这种连锁反应式的效应，就成为企业看不见的强大力量的底气。

老木匠 发表于 2008-9-14 15:33

第四章  以培育人才凝聚和发挥力量

第一节  本地员工的人事管理

录用和教育培训

        台松的一般员工录用的是中学毕业生，管理人员及技术人员、技工录用高中毕业生、专门职业学校毕业生、大学毕业生。高中毕业生、专门职业学校毕业生、大学毕业生在毕业时已是18岁、20岁、22岁，而满20岁还要服兵役，到军队生活两到三年，才能实际进入社会。台松录用的一般是服完兵役的人。中学毕业生到了20岁还要去服兵役，按照规定，这种中学毕业生在服完兵役后如果本人希望的话，原企业应无条件地予以接收。服完兵役复职的人往往会被任命为生产现场的工长、班长等。

        录用并不是定期录用的，仅在必要的时候和在需要必要的人的时候才进行录用。这是因为有定期录用制度，但社会上并没有这样的习惯。需要按照企业发展的速度和状况增减从业人员。另一方面，往往还会有在日本难以想象的很多人的离职。据说一般情况下是20％，但是台松在初期（创业后的10年间）随着企业的景气或不景气，每年人员流动总在30％左右。

        虽说是不定期的，但在公司创立后的5年里，凡到台松工作的人都由人事部门进行加入公司的就业培训。台湾通常并不进行就业培训，而台松即使是生产现场的工人也要经过一周的就业培训。让他们理解台松公司的概况，经营的基本面貌，台松的经营的理念。更重要的是根据工作手册进行现场作业为中心的工作场所的规则、工作的注意事项等作业指导。1974年起设立了教育培训中心，继续实施加入公司的就业培训。
       
BS、SC指导

        BS就是英文Big Sister的缩写，SC就是Senior Companion的缩写。这是从已加入公司3年或5年的人中选拔出一些人来向新加入公司的人们讲解公司工作指导，引导新人加入公司的生活。同时也在公司外的业余生活中通过团体小组组织休息日娱乐活动、俱乐部活动，以此能够让公司新员工尽早习惯公司，并且有顺畅的人际关系，从而喜欢公司为中心的生活。BS、SC的指导比例为15到20位员工1名指导员。根据人事统计资料，在加入公司3个月内离职的人几乎都会离职而去。在这一时段采用俱乐部小组制，离职率仍有30％左右。连续工作一年后的人几乎就不再离职。这就是人事部门和生产部门的管理者协同推进BS、SC活动、尽早建立人际关系的成果。

        这一制度和引进的生产现场QC小组等制度结合，得以实现全员指导，开展小组活动，使得新员工能够迅速而顺利汇入公司的集体，得以接近管理的目标。工厂里需要时刻注意的细节很多，没有指导人员几乎谁都不会去提醒别人，事实上在同事之间要不顾相互的面子，老是提醒注意、注意是很难的。但站在BS、SC的立场就容易多了，真可以象是字面意义上那样的管头管脚。而举行新员工恳谈会等形式来灌输这一意识也是很好的办法。
       
        提高员工的忠诚

        台松受到第一次石油危机（1973年）的打击时，员工已有3192名，但是出口产品以及零部件的生产销售情况极度恶化，大约有800名现场操作工失去了工作。从9月开始后的4个月里丝毫看不到复苏的征兆，很多公司特别是欧美资的企业开始大量解雇员工，封闭工厂，使得问题社会化。从这个教训可以知道不可缺少的是要预先平息员工不安和动摇的心情。为此台松很早就宣布了只要公司能维持就不解雇员工。由于没有工作，就将工人们派到全岛的销售店去支援促销活动。尽可能是安排在台北市及其近郊的销售店（约有200家），员工至少2人或3人一组派遣到销售店去。预先以文件通知并拜托销售店的营业干部。笔者也一家一家的访问并商量，销售店也都表示愿意大力协助，所以接收也很顺利。只是虽然称之为支援销售，可是任何一个店都不让他们真的去干销售，他们就拿着扫帚、抹布，带上饭盒到店里去上班，打扫、整理和整顿铺面。没有料到这件事引起了非常大的反响。

        首先，大大提升了员工及其家属对于公司的忠诚感。这正是公司“造就人最重要”的基本经营理念的实践。平时所说的言语只能使人抽象地理解，在实际生活中实践这一理念，就会切身体会到公司这一理念的意义。

        以后全体公司员工对于公司的想法也发生了变化，几乎没有了因为心情不愉快而离职的情况。公司内部出现了奋发向上的风气，实现了新的引进人才的制度，以及开展提高效率、提高质量、成本合理化、QC小组、提出建议等等活动。

        销售店也向来本店的顾客们夸耀台松的这一姿态，进一步加强了和台松的合作。具体而言专卖程度显著提高。

        以后台松的员工中未满一年的多少会随时局有点差别而离职流动，但总体而言员工是稳定的，就是结婚、生育也不退职，持续服务的员工很多，回到工作岗位后会因高兴而流泪。

        有一个重要的问题是要亲身了解员工的意向。员工一要求离职，工厂的干部问其理由几乎都是想跳槽到其他工资更高的企业。而为了知道实际的离职理由向第三方的员工那里打听，就会知道几乎没有人是为了工资、待遇之类的原因而要离职的，往往是为了苦于和厂里同事的人际关系、尤其是和上司的人际关系才离职的。由此可以得知，就是在车间操作的工作中仍会有和上司的人际关系上的很多问题。诸如早晨上班时间问题、午饭时的交谈问题、休息日的交际问题等等，原因也几乎都是上司不注意小节、交往中缺乏平等对待部下的态度。教育提高工厂现场管理人员的素质是很重要的。

        员工的福利

        对于台湾人来说，旧历正月（春节）是个重要的节日，在旧历正月的前夕（大年夜）必须要回到家中也是一个重要的习惯。可是由于大量的人从各地来台北市以及近郊工作，一到回乡的时候火车、公共汽车非常拥挤，常常会难以在大年夜回家。为此台松在创业后的第四年1966年设立了台松员工福利委员会，听取员工意见，在每年的夏天就提前预定好公共汽车，实施每年的大年夜运送员工及其家属回乡的制度。这个制度后来被台湾很多企业采用，成为给予员工及其家属的最好礼物。象这样支持当地古老的传统习俗、尊重台湾人民的生活习惯，得到了非常的好评。

        还有一件事也很有意义。台松自成立至今不幸病死的公司员工、工作中遭遇交通事故而死亡的公司员工，经20年来共有18人。这些人如果能够健康地活到现在的话，会给其家属带来多大的欢乐，和公司的关系也会持续到现在。可是遭遇不幸后，家属也就和台松失去了联系。考虑到这样不大好，笔者决定在每年夏天的中元节（农历七月十五日）举行悼念亡灵的仪式。将物故者的家属接到台北，在寺庙举行悼念仪式。招待吃饭，询问近况，是否有困难。当时台湾社会举行这种悼念仪式的只有军队，因此这件事不要说是在工商界，就是整个社会上也引起了很大的反响。去世的公司员工的家属以及有社会关系的人、正在台松任职的员工对这件事都给予了高度的评价。在举行仪式时会收到公司内外寄来的很多的感谢信。
       
        劳务管理和公司员工的行动

        台松的工会根据”政府”的指导是在1965年6月组织成立的，但是由于并不具有团体交涉权和罢工权，并非是和日本的工会那样能够向公司提示政策决定、进行协商的场所；并且也不允许为贯彻其主张而以罢工行动作为影响公司的手段。因这是违反“国家总动员法”的，至少要被判处7年徒刑。因此对于员工也好、对于公司也好，是否存在这样的工会并没有什么要紧。虽然每月召开一次劳资协商的会议，但会议的实施是以公司为主导的。台松定期调查分析关于公司员工的工资、福利，以及台松本身和”政府”的关系、和业界的关系，作为日资企业中具有指导性的公司，台松要考虑业界乃至整个产业界的所有方面的因素来作出决定。由此要发挥领先于全体业界一步的指导性作用是重要的，同时避免刺激业界乃至整个产业界也是重要的，要在最高级的水平上策划并决定一切劳务和福利政策问题。

        比如每周5天工作制的实施上，最初（1967年）是在夏季中最热的8月份以隔周的周六为休息日，第二年改为8月的每个周六都为休息日。以后每年递增一个月设周六为休息日，结果是在开始的9年后（1976年）完全实行每周休息两天的制度。当然为了增加休息日，规定每日的工作时间延长15分钟，但是这一制度的实现主要是靠生产率的提高。

老木匠 发表于 2008-9-15 07:16

第二节  以本地化为目标的人事管理

由本地人经营

        台松在成立时对于人事管理就已有明确的思路。
        第一个是对于台湾“政府”所明确约定的设立台松的三项目的之一，即培育本地公司职员，成为由本地人经营的企业。
        第二个是台松成立时日本派驻的人员除总经理外全都只从事顾问工作。
        第三个是台松成立时高桥副社长确定的减少派驻人员、由当地人负责工作的方针。他对于增加派驻人员持严厉的批评态度。每次高桥副社长来台湾，都会问：“日本派驻的有几个人？”在成立时是3个人。
        然而随着生产品种的增加，增加了从各个事业部派来的人员。5年间收音机、电视机、电冰箱、洗衣机、空调机、小型家电用品、电子零部件、马达等事业急剧增加。这样一来，当高桥副社长来台时提出上述问题时就很难回答。一般只能这样回答说：“基本上合计生产、营业、财务方面有10人左右。不过当前因为要提升产品还来了一些支援的人。”高桥副社长肯定会自言自语地说：“嗯，要在10名以内。”确认我们派驻的人员要在10人以内。
        从成立开始，日本派出人员不加入台松的职能组织。派出人员占据的是职能部门的顾问位置。这样写下来的是实际工作应由本地人承担责任，而明确派驻人只有培育本地人的责任。但是实际上并不能这样简单的区分，现实是日本的派驻人员往往要一五一十的交代工作。
        举一个能够显示这种实际情况的例子。记得这是1964年的1月的事，冈田总经理因为盘点财务而训斥负责财务的大江顾问，大江顾问却说：“你有日本派来的优秀部下，只要下命令就可以了，可是我的那个部门的人都是本地人，并不能象日本人那样一点就透，我要逐一解释命令才行。”这就是当时的真实情况写照。
        实际上在成立后的一段时期里，无论是在派驻者之间、还是在本地干部之间普遍都认为派驻的顾问才是部门的领导者。甚至本地干部对顾问都不称顾问，而是都称“部长”。1976年采取事业部体制后，才到了实际工作都由本地干部来进行的时期，顾问也只是按照产品类别而派来，公司内部也明确称呼日本来的派驻人员为“顾问”。这也可以说是表现了本地干部意识的觉悟。
        冈田总经理向本地干部和日本派驻人员打招呼时和下达工作指示、提醒种种工作注意事项时都用日语。当时的本地人干部都具有日语能力，可以很好的理解。但是战后成长起来的人们即使曾经在日语补习学校学习过日语，仍然很缺乏日语的理解能力。由于不能理解日本人的价值观，因此难以直接接受以日语下达的工作指示、工作的注意事项。派驻人员只得混合日语、汉语、闽南语、中国话式的日语来表达意思。

        〇中国话式的日语举例：
日语“某某已经回去了吗？”其表现方式本地人难于理解。因此采用中国话式的表现方法“某某先生回家了，是吗？”回答应为“回去了”或“还没有”。这才能正确的传达意思。
中国话是这样表示的：“某某先生回家了没有？”“某某先生回家了”或“某某先生还没有回家。”

        进一步本地化的目标

        台松创业10年后可以称为已经到了全面确立公司基础的时期。这是因为公司的经营活动与创业时相比，在某些地方是有了长足的进步，也有某些地方进步还不那么显著，经过了10年的时间已经到了可以全面协调经营活动的阶段。可以说是到了齐头并进发展的孕育时期。
        对此可以从产品的开发、员工的增加、工厂体制的完备、营业额的增长、资本金额的提升等各个项目来观察。

        ★产品开发的状况

        创业后的7年里可以说主要是引进家用电器产品为主的产品技术以及有关马达、电子产品零部件基础技术的时期。以后这些方面技术进一步发展，就进入了已成为产品能力和成本能力源泉的零部件自制以及磨合自制能力的阶段。
        技术层面上，至这一时期为止派驻人员主要任务是坚定地向日本松下电器事业部门交涉，引进种种关键技术，在本地的工作现场指导本地人员；同时还要指导公司外部的协作厂家，提高技术能力水平以及质量和生产性能，以形成大规模制造的基础。
        可以举一个例子。开发引进黑白电视机的起先两年，零部件自制率是50％，除了显象管等电子部件外其余都不能进口。结构部件都必须要在台湾制造。根据日本设计的面板是用塑料一次成型的，直到创业的第二年限于资金和技术，仍旧只能按照日本设计原样进行生产。不过有一些小部件采用日本的旧模具在台湾注塑成型。即使如此，协作厂家从没有作过这样细密的成型工作，所以曾经在整整一周的时间里，派驻人员和本地公司人员夜以继日的进行指导。结果成型的部件无论在台湾、在日本都得到了有关方面的交口称赞。成功不成功没有什么可以议论的，必须要成功，而在成功以前是经过了长时间的反复试验的，也不知道什么是可怕，就是凭热情勇往直前。这在每次开发新产品时都是如此反复多次，形成攻关的勇气。
        以后就越过了由派驻人员一次次引进技术的阶段，开始了自力开发。派驻人员不再自己动手，只是帮助本地人员自力革新产品。这也可以说是本地技术人员对原封不动引进日本设计开发产品表示不满的时期。这是因为继中学毕业生、高中毕业生、职校毕业生后，大学毕业生也开始加盟公司的缘故。

★        员工的增加

创业时员工是113名，第二年为222名，第三年为360名，第四年为520名，第五年为626名，如此急速增加，到第10年已经达到了1940名（达创业时的17倍）。
组织结构上到第10年已有20个部门，有20名经理（相当于日本的部长）。以下有课长、主任、工段长、班长有300多名。确立了职能管理体制（组织体制结构图见书后）。
       
        ★工厂的完备

（创业时的1962年）                （第10年的情况）
•占地面积     1777坪           →          11944坪（4倍）
•工厂建筑面积 2052坪           →          12303坪（6倍）

        到第10年已有音响厂、电视机厂、电子零部件厂、电冰箱厂、洗衣机厂、空调厂、马达及压缩机厂、小型家电产品厂等各专业工厂，全面完备了生产体制。
        以前是在空地上盖起厂房，每当增加产品品种就在厂房里安装生产线，很快就成为拥挤的、效率低下的工厂，无论怎样也无法保证质量，也不存在提高生产性能、改善生产线的可能性。
        新工厂的建设方向来了一个180度的大转弯，先设计产品的生产线，然后再建设能够容纳这一新生产线的厂房。这样一来就能够一开始从根本意义上改善生产性能，并可以为这个目的而引进并配置理想的生产线、引进并改善理想的机器设备和操作方法，能够按照持续生产要求安排零部件的生产和配置。随着成本竞争的加剧，要求急速提高生产合理化，以充实生产技术部门和模具制造部门为急务。随之各生产部门就还要增加产品设计部门、大幅度增加试验设备。
举技术部门为例，其发展过程如下。
第一阶段，在创业时的技术部门工作以移植日本产品到本地生产为主，是日本所谓的“工厂技术”（工技）的工作。可以说还称不上是技术性的工作。日本的派驻人员也不是设计方面的技术人员，而是具有丰富工厂技术经验的生产线管理人员，无论怎么说多的是生产技术人员。
第二阶段，技术部门为适应本地需求而变更产品的部分设计，多少加入了一些技术性的因素。这类技术性工作原先是100％依靠日本松下电器事业部的，经过5年后，本地的技术人员开始去日本在有关事业部的指导下能够自力进行部分设计。而在经过10年后，就能够完全依靠自力实施部分的设计工作了。
第三阶段，技术部门更进一步本地化，台松能够进行产品的外形及部分电气设计，将试制品送到日本，和日本松下电器的有关事业部一起加以改善，完成最终设计。在这一阶段台松的技术部门也能自力设计，并在数量上和质量上充实了本地的技术人员。
到台松创业的第20年已设置了专门的开发技术部门，培育出大批本地技术人员。技术内容上也开始了数字技术化，还提高了自主自力的开发水平。

★        经营状况

销售额方面，从创业第一年（1962年）的700万元，发展到第10年（1971年）时已达12.57亿元。只用了10年就突破了10亿元大关，相当接近于100亿日元（以1比9的汇率计算）。
资本金方面，从创业第一年（1962年）的1000万元，发展到第10年（1971年）时已达1.2亿元。
资本金仅在第一年度是以投资支付的，而从第二年起从日本的投资增资是限在当年的利润分红内，以20％的股份分红和利润剩余金额作为追加投资。
创业时因有日本松下电器总社的保证，得以从当地银行得到无担保的贷款，但是正如前所述，从第二年起，因来台松的高桥副社长取消了总部的保证。因此长期是将所有的建筑物和机器设备都抵押给银行，而进行融资经营。到创业的第10年，终于能够有了自己的资金储备，也有了信用贷款的能力。

        一个事件

        在这里想要介绍一个日本的价值观和本地的价值观冲突的事例。在开展海外事业以及在其发展过程中总是免不了有或大或小的类似的冲突。可以断言的是，如果不能圆滑地处理冲突从而推进本地化，就不可能在海外事业里形成新的独特的企业文化（价值观）。
        从创业后经过7年左右的时间，从专门职业学校以及大学毕业的年青的公司职员开始在公司里承担责任。当时发生了这些可以称之为年青的重要干部的公司职员指名要求从日本派到台松的3、4名派驻人员回国的事件。这是以他们向松下电器总部和创始人松下幸之助、以及松下电器主要干部递交申诉书为发端的。
        冈田总经理以及其他的日本派驻人员都没有见到这一文件。但是在询问了总部的高桥副社长后，得知其大略的内容。
        主要的内容如下所概括的。
①        不满于、并反对每日严厉的指导，以及在工作中追求彻底的圆满。
②        对于受过高等教育的人安排不当。普通的当地企业里，大学毕业生一进入公司就会被录用作为干部，安排在有部下的环境下开展工作。可是在台松和普通的当地企业不同，大学毕业生一开始是和高中毕业生、专门学校毕业生从事同样的工作。总之是不满于实施日本式的就业体制。
负责处理这件事的高桥副社长是如此对应的。
①        松贸的饭村专务被派来台湾进行现场调查，在尽可能大的范围里调查申诉书的内容是否属实，具体而言，台松公司内部自然要调查，还广泛直接听取了国际通信的员工、销售店、广告公司的老板等等的意见。在全面考虑了调查结果后斟酌派驻人员的掉换问题。
②        高桥副社长和饭村专务当时每年少则两次、多则三次来台湾实际考察，还访问销售店听取意见。并和洪建全氏讨论有关合资事业的问题。所以对于台松的实际情况十分了解。听冈田总经理说他们对于松下幸之助创始人的答复也很有自信，提出了处理事件的结论。
在那时冈田总经理也曾劝过笔者不要性急从松下电器辞职。当时笔者觉得如果这件事是松下电器判断失误的话，自己就立即从松下电器辞职。可是刚这么想，冈田总经理就对我说：“可不要心急呀！”我为他如此洞察人心而吃了一惊。在海外事业必须要重新学习人际关系，同时也要有和人们交往的用心。
作为结论，应努力于达到真正的完璧，能够很好地理解日方派驻人员为尽早实现提升成果的初衷；要让本地的公司职员理解是自然的事，还必须在实际的工作中注意很好的听取他们的意见。当时与此事有关的本地公司职员一句也不提及这件事，显出全然无事的样子。他们不是应该和我们日本人中具有代表性的人接洽沟通吗？本地干部中很能理解日本人思维方式、比日本人还日本人的干部黄树炎氏给了我一个恰当的忠告。他说道：“饭村专务来台湾和他们谈了好多次了，他们已经充分理解了。现在你们想要招呼他们和你们沟通，他们就会觉得很难办，还不如接着谈公司的工作事项。那样的谈话会损伤他们的自尊心，还是不要去谈这件事情为好。”听了黄树炎氏的意见，于是就不再想和本地的有关干部就这件事再加沟通了。以后就在充分注意的同时，在具体的工作中改善对于本地公司职员的态度。
这一事件对于我们来说是一个带来很大冲击的事件。无论怎样，除了日本派驻人员下决心来一个大的自我改革以外就没有其他的办法。由此决定了以下的改革对策。
①        在提请注意、或是批评时要充分注意言辞，在能够很好理解的时候才开始商议。
②        要尊重当地干部的自尊心，在给予工作时也要给予权限。结果的成功与否要由一个人来评论。
③        无论有什么情况都不要言及引起这样事件的事。
这一事件显然是日本人的价值观和当地人的价值观之间的冲突。同时，本地年青干部的想法也是能够理解的。只是这一事件的处理是太狡猾了，保留了双方之间的疙瘩，这也是事实。人们对于事件参加者的评判无法回复，本地干部中未参加这一事件的人的评判也并不好。虽然有很多干部事先知道这样的动向，但是提醒注意这种方式的人却连一个也没有，显示了人类保护自我的本性。中国人有着很强的这种性格，这就是难于判断之所在。日复一日，越是知道种种事情难度也就越是增大，对于本地职员的管理、教育培训都要多加注意。

老木匠 发表于 2008-9-16 09:10

第三节  事业部体制和经营本地化

        台松的事业在1975年达到了销售额超过373.4亿元、就业人员超过3100名的规模。台松成立后经过10年多曲折的发展，已经站稳了经营的坚实基础。而组织上的领导人实际立于严酷的经营立场，以自力独立自主经营已是比任何事情都要迫切的问题。由此根据台松成立时的约定，为实现本地人经营，在1976年（创业开始后的第15年）10月1日开始采用了事业部体制。

        管理方面以部门经营并不适用事业部体制，其他地方称之为利润部门的称为预算管理部门。有关营业和生产的部门引进了事业部体制（汉语称事业处体制）。

        〈营业方面〉           ①营业事业部        ②营业技术（服务事业部）
        〈无线电产品生产方面〉 ①无线电生产事业部  ②零件（电子部件）生产事业部
        〈电气化用品生产方面〉 ①家电产品事业部    ②电机（马达）生产事业部

        事业部制度的概要如下。

        •在事业部内设经理部门，置于事业部长管理之下。
        •确定内部资本，确定主要以固定资产为基准。但是土地和建筑物归公司，有偿出租。
        •向公司总部缴纳3％的费用。但是出口为2％、对公司的交易为0％。
•库存产品责任全由营业事业部承担。并制订6个月的生产、销售计划，由各事业部调整决定。
        •台松全公司的利润＝生产利润＋营业、管理部门利润。

        事业部应与公司协商或应经公司批准的事项如下所列：

        •事业部计划与全公司计划的制订。
        •确定事业部决算与全公司决算。
        •决定公司职员的任免、雇用、解雇、待遇。
        •确定产品销售价格。
        •批准新开发事业，以及批准大型设备、模具。

        实施这一事业部体制后，由日本派驻的负责各项产品的顾问置于各事业部顾问的位置。

        全公司的主要会议大的有3种会议。

①        产品开发研讨会（每年3～4次）
•新品种、新机型的研发会议。
•出席者有生产、营业以及总部有关干部、顾问和日本有关事业部派出人员。
•有时在台松召开，也有时在日本松下电器的事业部举行。

②        生产、销售讨论会（每月1次）
•每隔6个月提出计划的会议。
•出席者为生产、销售以及总部有关干部、顾问。

③        经营研讨会议（每月1次）
•以一个事业部为单位，由总经理以及经营干部举行的研讨会。出席者为各事业部部长和顾问及有关干部。

以上的三种会议是具有上述责任的事业部长以及有关干部，日本派驻的顾问只是提出建议。事业部长以下全体有关干部以OJT进行培育经营者的场所。

由于持续进行此类会议，就培育了具有经营感觉的、某种使命感、责任感的人才。培育出能够和日本的松下电器事业部及事业部长以及有关干部对等商谈的干部。主要的一些人在以后录用为台松的领导。这些人还和本地的主要公司举行同业会议、学会等会议，往往在这些会议上也成为主角，占据了领导的地位。

老木匠 发表于 2008-9-17 08:46

第四节  经营理念的体会和实践

向本地干部贯彻经营理念

        台松成立经过10周年后，明确了一个重大课题。本地干部并未真正理解松下电器的经营理念。我们考虑由于本地经营干部也有日语的阅读和理解能力，能够阅读学习有关松下电器的书籍、松下幸之助创始人的著作，应当已经很好的理解了松下电器的经营理念。几乎每个干部都曾和冈田总经理直接谈话、接受指示。可是尽管如此，在每日的决定、尤其是要立足于经营理念决策时却往往并不能显示出来。以下就举一个这样的例子。

        在经营研讨会上，当讨论事业部利润经营课题时，一谈到要推进品种的利润时，往往有很多事业部长就不顾整体关系而热衷于能表现出数字上的利润。

        由此也就往往不顾质量上的要求而采用便宜的材料、零部件。还有的是不顾工时是否合理，一味变更减少工时。不是根本性的、认真的处理问题，而只是追求表面上的、数字上的、一时的成绩。不能将自己的意识改变为以沉默和努力一步步地积累成果，在持续下苦功夫中寻找到价值。虽然这涉及到了价值观的问题，但在这一点也是因人而异的。并不是仅仅依靠教育培训就能够解决的课题。不可欠缺的是看清对象逐一个别指导来推进意识的改革。

        经营的本地化

        山下俊彦就任松下电器社长后不久，就批评派驻海外人员过多，海外公司的当地化进展缓慢。并下达了培育当地干部干部、减少派驻人员的具体指示。以海外企业人事部门为中心开展了世界性的项目。其内容如下所列。

        第一个是派驻海外的人数不得超过该海外公司员工总数的1％，这是第一步的目标。

        第二个是，在制订每一年度计划时，必须要加入培育本地干部和减少派驻人员的明确数字，并将此制度化。

        根据山下社长的指示，具体的指标下达到了松下电器的各海外公司经营负责人以及派驻人员，从而使他们进一步认识到了培育本地干部的紧迫性。

        1978年时台松的派驻人员有42人，很快便实现了减少到40人的第一步目标。而在五年计划中预计要减少到35人。1978年时全部员工是4000人，但在1979年遭遇第二次石油危机，受其影响1981年员工总数减少到了3800人多一点。因而派驻人员的40名上限也在逐年的下调。由于台松的产品种类繁多，和日本松下电器大约近30个事业部有联系，按照产品类别派驻一到两名，人员的总数就很难减少。

〈1978年时台松派驻人员的实际情况〉
•收音机、收录两用机方面        4人（收音机、收录两用机以及出口）
•电视机方面        2人（彩色电视机、黑白电视机、GRT电视墙）
•录像机方面        2人
•电子零部件方面        10人（扩音机、变压器、电容器、印刷电路板、调谐器）
•小型家电方面        3人（烤面包机、电饭煲、榨汁机、电风扇、搅拌机）
•电冰箱方面        2人
•电冰箱用压缩机方面        2人
•洗衣机方面        2人
•空调机方面        2人
•马达方面        3人（微型马达、家电用马达）
•生产技术方面        3人（机械模具）
•经理方面        2人
•营业方面        1人
•生产管理方面        3人
•经营责任者        1人
    合  计        42人

        很多产品在一开始生产时都采用2人顾问制。这种2人制的典型就是电冰箱方面。由松下冷机（株）进行电冰箱的技术指导，松下冷机的中川怀春会长是有海外公司经验的人，根据他的经验提出2人制顾问。2人经2年或3年，在现场双重指导工作。再经过5年或7年的轮换，可以实现顺当的指导，获得圆满的成果。持续派出指导人员从而可以获得非常大的成就。由于这一制度被其他的产品引进，就出现了要扩大1人顾问制、以1人指导工作范围的困难。要不派人员就更为困难。也有很多本地干部已习惯顾问制，一旦没有顾问会感到不安、发生困难的意见。

        笔者限于自己的经验，认为虽然海外子公司部门经营者的当地人化可以按照上述指示限期实现，但是经营的最高干部即社长（总经理）的当地化不能这样简单的加以时间限制。

        在具体进行最高责任经营者的当地人化时，并不是简单的将最高责任的交付给一个好的当地干部就可以了。重要的是要培养能够体会并实践日本母公司经营的思路、具有共同价值观的干部。这就需要派出具有这种培育和明确这一意图能力的经营责任者，规模、组织越是大、其派驻的时间就越要长。

老木匠 发表于 2008-9-18 17:13

第五节  教育培训中心

实施员工教育（以推销员、服务人员为中心）

        台松在创立4年后、从1965年起得以确立直销体制。推销员和服务人员每天在所开拓的直销销售店里从事销售以及回收货款的工作。服务人员不止是在销售店里，还要访问每户顾客的家庭，从事服务和维修工作。由于这种活动推销员和服务人员各自以自己一个人代表着公司处理业务，因此不可缺少的是要作为公司的代表各自具有公司的思路、具有说明公司方针的能力。由此营业部门及早进行了教育培训。

        作为教育培训方法，有关公司的思路采用的是将松下幸之助创始人的著作《销售心得》、《公司职员心得》等翻译为中文作为教科书。其中重要的“销售商品前要有和松下的思路的共鸣”、重要的“现金回收”、重要的“维持价格的利润经营”等要反复多次的加以教导，这些基本的思路是台松和销售店共存共荣的基本的理念。仅仅要求听进去、能够理解还是简单的，而要求在实际工作中能够融会贯通地说服对方就很难，因此每次要求写出报告，对于不完整的那些人要单独反复指导。有时还要作Q&A的练习，以小品形式进行模拟的销售店主和推销员、顾客和服务人员的商量洽谈。通过这一教育也认识到说服对方、使对方理解是何等的困难，而从反面也说明了进行这一教育的重要性。

        介绍一个例子。创业的第4年开始电冰箱的直销，负责中部地区的推销员王灿煌氏有一次从某店回收了一张期票，我正好在出差途中和他在彰化铁路火车站的食堂里巧遇。在听取了他的汇报后，我得知他回收的是一张不符合原则的期票，就直接指示他再次回到那个店去回收货款。他为了会获得这张兑现间隔期很长的期票已经花了很大的辛苦，听了我的严厉指示后不禁流了泪。但还是坚决的重新出发。两天后，就见他获得符合原则的实绩而归来。我并不知道他究竟是如何与销售店老板打交道的，恐怕就是销售店的老板也知道了公司的坚强决心了吧！我确信这不仅是对他的教育，也是对销售店老板的教育。将这件事向其他的推销员和服务人员传播也很重要，在会议上我说明了这件事的经过，给王灿煌氏的成绩以高度评价。象这样反复的OJT，提高了全体人员的认识和实践能力。

教育培训中心的设立和成果

        由于产品品种增加了，员工的人数也增加了，就需要对于工厂的干部、管理人员、操作工人进行系统的教育培训。笔者主张设立并加强教育培训中心，为避免麻烦，制订了教育培训中心的组织和教育培训体系。

        这虽然是一件重要的事情，但也有解决长久以来没有良策的难题的因素。台松自创业以来，课长一级以上的本地干部以及在业务上有需要的本地职员都曾被派遣到日本松下的海外培训中心以及有关的事业部进行研修。这些人回国后并不向其他人公开自己在日本所学的东西，只有自己有收获。甚至在离职后就把这些当作了自己的私产和带回的资料一起去了其他的公司。为此，明确本地职员在派到日本研修后要提出报告，并和附带的资料装订成册，保留在教育培训中心的图书馆，作为台松的图书资料，公司里的任何人都能阅览。以此将全部的体会留在公司。另外还根据课题在各部门举行报告会，由有关人员公布其体会。这件事在开始时多少有点抵抗，但不久就都能协同进行。阅览这一资料和以前去日本的同样课题的前辈的资料，就能够活用所有的学习所得到的体会经验，非常使人高兴。

        教育培训体系是如下展开的。

        其一，是要求完全理解松下电器的基本的经营方针和理念，并化为自己的切身体会，能够在工作中加以实践。使用了很多松下幸之助创始人著作翻译改编成的教材，以后还使用了松下电器前辈谈经营经验的录像带。

        还有是以职能教育为中心。这使用的是台松统一的管理方法的教材，以本地干部为讲师。

        在这两大支柱外，还对有愿望者实施日语教育。对于本地人来说，日语是很切身的语言。这是因为本地职员的双亲几乎都能读写日语，如果本人有学习日语的热情的话，并不算是一种难学的语言。也有的人即使没有在公司外的日语学校学习过日语，仅仅依靠家庭的学习就掌握了日语。公司内部的日语学习由于无需费用而广受欢迎。特别是在有到日本研修必要的职务部门、或工作有联系的人都积极地参加日语的学习。

        笔者奖励本地人学习日语，另一方面笔者同时也努力学习中文。虽然在和销售店打交道时的会话当时用日语十分通行，但在向台松提出要求时、或听不懂时，以及有时说坏话时夹杂着北京话、闽南话，不懂中文就很不方便。笔者在台北市的师范大学附属语言中心学习了两年半的中文，每周两次、从晚上7点到9点学习两个小时。当时每天要工作到夜里11点、12点，有时甚至要通宵达旦。有时还要出席晚上6点开始的干部会议，所以要坚持学习中文非常困难。但我依旧不改初衷，坚持到底。

        从笔者自身的经验来看，派驻人员研修中文非常有效果，作为创建研修环境措施也应奖励学习中文最好的派驻人员。台松每月利用一次休息日实行班长以上干部的研修以后，日本派驻人员和几个本地干部之间结成互相学习中文和日语的对子，各自进行练习。在年终进行表彰。这件事在台松内部受到好评，派驻人员和本地干部互相利用余暇时间学习，提高了自身的能力，前往日本研修的本地干部几乎都能够讲日语，而日本派驻人员在回国时也因掌握某种程度上的中文，在日本也得到了高度的评价。

老木匠 发表于 2008-9-19 19:33

第六节  培育技术人才

培育开发技术人员――以电风扇为例

        举电风扇的事例来说明本地技术人员以自主自力的想法引进技术、确立开发技术基础的情况。

        起初电风扇产品和其他的产品不同，并不是台松自己生产的，而是收购本地电风扇专门制造商顺风公司的产品再转手销售的。即是倒行OEM，和日本松下电器的事业部没什么关系。顺风公司的电风扇在台湾是高级产品，质量上也很受好评，虽然台松很想自行生产，但是工厂厂房紧张，只得收购转手。从1967年到1969年连续3年间，发生了电风扇启动不良的问题，销售店由于喜欢台松的产品而强烈要求台松自行生产电风扇，由此取消了和顺风公司的合同，改为台松自行制造。1970年起开始接受松下精工电风扇事业部的技术援助生产电风扇。开始生产时派了两名本地技术人员去日本工作，一直持续到10年后。10年后事业部停止接受派出技术人员的理由就是台湾出口电风扇的制造商很多，台松已能充分应付。

        电风扇事业在台松的推进过程可以说是自始就是具有自立性质的，可以参照以下其经过及年代的图表。（参照表2）

年份        开发课题        去日本的本地技术人员
姓名         期间        日本派驻
人员情况
1970        开始电风扇生产                        西田、吉野。
西田、吉野回国。前岨。
前岨回国。
山地派驻。


山地回国。
停止派驻。

1973        定时风扇，立式摆首风扇，采用新的扇叶，引进换气扇        陈世昌技师        3个月       
1974        上述品种达到生产5万台规模        同上        3个月       
1975        改善设计        同上        同上       
1976        开发10、16英寸品种，生产10万台        同上        同上       
1977        变更台扇和定时风扇设计        陈世昌 陈世英        同上       
1978        变更台扇和定时风扇设计，引进家庭扇        陈世英        同上       
1979        变更定时风扇设计，生产20万台        同上        2个月       
1980        开发浴室换气扇，改良外形        同上        3个月       
1981        开发盒式扇        李邦庭        4个月       
1982        开发微型电扇        同上        3.5月       
1983        设计新外形，达到50万台生产规模        同上        4个月       
1984        引进吸顶扇，设计新外形        同上        4个月       
1985        采用钢板马达，引进和风扇、波浪扇        李邦庭 钟存德        4个月       
1986        新设计微型扇、旋转盒式扇（鸿运扇）        同上        4个月       
1987        开发温度感应扇，生产规模上100万台        钟存德 冯泽威        3个月       
1988        设计新外形，改良定时扇电路        钟存德 倪周锋        3个月       
1989        开发遥控挂壁扇、个人专用电扇        钟存德 陈信宏        3个月       

        陈世昌氏现在已是负责全部的家用电器产品生产的骨干干部，从事广泛的工作。电冰箱、洗衣机、空调机、厨房家电用品、马达等虽然有日本的派驻人员，但他们只是担任陈世昌氏的顾问工作。陈世昌氏是有实力的本地干部，是从本地培育出来的本地职员、干部中的一个。

        陈世英氏、钟存德氏也是培育出的优秀人才。这样的人才在台松的其他方面也培育了很多，这一层面相当雄厚。李邦庭氏、陈信房氏也是培育的优秀人才，遗憾的是后来离职。不过考虑到这也是为台湾广大的电机、电子工业的发展作出了贡献，所以想来也很安心。他们在台松工作了两三年，这一时期一定会给他们留下深刻的印象吧！

        录用技术人才及其离职

        台松的技术人员几乎所有的人都在主任或课长级别时带着课题出差日本，短则1个月、长则6个月在日本和有关事业部的人共同工作，带回成果或生产线。在这期间日本的派驻人员和台松的干部也在一起工作。

        台松技术人员的特点如下所述。
        •日语非常好。
        •能够充分消化作为异文化的日本文化。
        •可以直接、自由的和日本有关方面联系。
        •在技术上如果不是说优于、至少也是不差于日本派驻人员。
•松下电器是当然的，还熟悉日本的材料制造商、机械制造商、模具制造商、协作厂家等，具有广泛的联系。

        其次虽然不仅仅是技术人员，但还是可以看一下大学毕业生以及专门学校毕业生被公司录用的人数和离职的人数一览表。（参照表3）

        表3  大学以及专门学校毕业生的录用和离职的变化（单位：人）
年  份        录  用        离  职                年  份        录  用        离  职
1962        12        0                1980        26        0
1963        11        0                1981        46        5
1964        10        1                1982        38        4
1965        37        0                1983        57        8
1966        26        0                1984        41        1
1967        34        0                1985        48        15
1968        35        0                1986        59        21
1969        38        0                1987        159        63
1970        27        0                1988        186        76
1971        20        0                1989        204        98
1972        32        1                1990        254        138
1973        21        0                1991        216        106
1974        28        0                1992        268        101
1975        36        2                1993        241        89
1976        31        4                1994        301        77
1977        27        3                1995        248        65
1978        18        0                1996        142        37
1979        23        0                1997        146        46

        从这张表来看，从1985年起离职人数急剧增加到两位数以上。日本企业大举向海外发展也就是在这1985年，正好与之合拍。台松改善待遇的措施未能针对新创企业的高水平待遇及时调整，而新引进的日本企业也将台松视为最想望的人才宝库大力吸引人才。台湾就从这一时期开始产生并培育与原来不同的电机产业，这就是与信息产业相关的电气产业，电脑制造业。还有一个就是开发软件产业。与此相关的电子零部件、零配件制造商也大量涌现。特别是“政府”大力资助新竹科技工业园区，设立了众多的风险企业，并大力奖励与海外关联的制造商的投资。技术人员、尤其是数码技术人员的流动迅速增加。这一方面的人才的待遇要比台松技术人员高一或两倍，而台松却没有及时的对应。

        在此看一下电冰箱技术部，如表4所见，从1969年到1997年的28年间录用的技术人员（大学毕业生以及专门学校、高等职校毕业生）总计有127人，离职的有74人，现在仍然留在台松的53人（约43％）。这53人的现任职务如下（截至1997年6月1日）：

        •事业部长      1人
        •经理（部长）  8人
        •课长          6人
        •股长（主任）  15人
        •普通          23人
        表4家电事业部电冰箱技术部人员流动情况（单位：人）
年  份        录  用        离  职                年  份        录  用        离  职
1969        1        0                1984        7        3
1970        7        0                1985        6        3
1971        1        0                1986        4        6
1972        0        0                1987        4        2
1973        2        1                1988        2        3
1974        2        0                1989        7        2
1975        0        1                1990        8        6
1976        3        0                1991        3        1
1977        5        1                1992        6        3
1978        2        3                1993        8        4
1979        7        3                1994        10        7
1980        7        7                1995        5        4
1981        6        4                1996        1        2
1982        5        2                1997        4        4
1983        4        2                总  计        127        74

        从电冰箱技术部门转移到其他部门、管理部门的人在53人中有21人实际情况是转移为领导人后仍然相当的活跃。这在其他的部门的情况也是大同小异。综上所述，部门管理人和中间管理人员的培育也是从这个层次的人员中开始的。

        在技术开发能力方面，可以看一下取得专利的件数。

        统计从1988年到1995年的7年间，在这7年间有关电气化用品方面取得了14件专利。其中电冰箱有7件，洗衣机有4件，电风扇有3件。

        说这些专利的数量是多也好、少也好，能够取得这些专利并不是由于本人、一个人的力量，而是表现了全体水平的提高，可以从全体技术水平、意识水平的高度来评价。在继日本开发的专利以及实用新型向台湾申请得到权利认可、加以引进的同时，本地干部以奋发向上的精神和热情，自己通过对市场的观察、听取人们意见，重加创意设计出新的电器并使之产品化。支撑着这样的开发的正是自主自力的精神。

老木匠 发表于 2008-9-20 20:34

第五章  作为综合电器制造商的自立经营

第一节  贯彻扩大生产品种
       
        随着国民所得的年年递增，人们对于家用电器的购买欲望也越发旺盛。当时在汽车方面已开始出现对于运输用小型车辆的需求，而对于乘坐用的小汽车的需求几乎还没有。另外，住宅建设还很少，一般还没有意识到对于住宅的投资。因而国民所得增加而产生的购买力都是向着家用电器的，这绝非过言。以下显示的是国民所得增加和黑白电视机、电冰箱销售的增长情况。

        GNP（人均）        黑白电视机（全岛）        电冰箱（全岛）
1964年        8113        31055        21959
1965年        8697        49540        38123
1966年        9480        66260        43311
1967年        10685        111711        66385
1968年        12151        650205*        105182
        *这一年中南部地区开始播出黑白电视节目。
        出处：“中华民国行政院”主计处以及台湾电力公司

        从1963年台湾北部地区播出黑白电视节目开始，经过4年后，到1967年，黑白电视机的销售量超过了10万台。1968年中部、南部也开始播出黑白电视信号，销售量也随之出现了划时代的增长。1965年台松开始销售电冰箱以来，销售数量也逐年增长，到1968年也突破了10万台大关。

        国民人均GNP的增长在1964年到1968年的5年间，大约是增长了50％，而家用电器销售量的增长要快得多。

        台松响应市场的要求向市场推出新产品，在创立后的第7年具备了几乎所有的主要家用电器产品生产能力，成长为综合电器制造商。作为综合电器制造商能够不断向市场推出新产品，最为重要的原因是台松每年都能够加强组织能力，能够实现各有关职能部门的平衡，从而支持整体的发展（有关产品的增加情况请参照本书末附录台湾松下电器的成长轨迹）。

        在外部，得以培育100％专卖零售店的销售能力和实施本店服务的组织能力。其销售组织的开拓、培育、维持，依靠的是推销员、服务人员部门培育的人才。

        在内部，随着产品技术以及生产技术的人才培育，引进新产品，不断一波又一波推进生产的发展，得以实现自立。说一句10年很容易，好象不知不觉间就过了10年，实际也是并没有注意到已过了10年。然而10年的岁月并不是白费的。这是台松的各种职能保持均衡，得以打下基石的10年。

老木匠 发表于 2008-9-21 13:24

第二节  零部件事业的确立

“政府”的限制政策

        台湾在进入60年代后积极吸引海外投资，以推进工业化。然而由于难以缓解外汇不足的矛盾，对于工业生产所使用的零部件、零配件的进口实施了严厉的限制。按照产品的不同制订了零部件自制比例，而且还年年提高这一自制比例，强化统制，以促进台湾内部企业的自制能力。

        收音机、电唱机等音响产品因台湾已能自制，“政府”禁止进口。因此可以说当时能从日本进口的部件只有真空管。

        黑白电视机自1963年年底开始生产以来，起初规定的自制率为60％。当时台湾还没有能够生产显象管的制造商，全部都依赖于进口。仅显象管和真空管的进口就超过了政府决定的自制率。不得不要进口的电子零部件要特别申请批准，并且每次都要支付高额的关税。到了70年代，生产电视机用显象管的制造商飞利浦公司在台湾设立了台湾飞利浦电子工业公司。而大同公司也依靠日本东芝的技术援助设立了中华映管。这两个厂设立后可以满足台湾的电视机用显象管的需求，可是“政府”就在这时将零部件本地自制率提高到了80％。

        彩色电视节目的播出比黑白电视晚了6年，到1969年开始播出。当初彩色电视机的生产被规定了50％的零部件本地供应率，但是由于显象管可以本地供应，台松彩色电视机的零部件本地供应率得以大幅度提高。到了70年代末14频道的彩色电视机零部件的本地供应率已经可以达到90％。这是由于在显象管本地供应的同时，台松扩充了本身内部的零部件生产；以及日资的零部件制造商在台湾进行零部件生产，半导体以外的部件几乎都能在岛内生产的缘故。

        在电气化用品方面正如第二章已经详细叙述的那样，在开始新的电冰箱的生产时，“政府”强烈要求马达和压缩机由岛内供应。结果台松在生产电冰箱的第二年开始就实施了马达和压缩机的自制。批准洗衣机生产时也是以马达岛内供应为条件的。申请生产空调机时，也是以马达和压缩机岛内供应为条件才批准的。由于这样的因素在台松公司的内部自行生产马达和压缩机。

        提高自供率的课题

        首先第一个问题是，要寻找合乎台松的质量基准、规格以及成本基准的本地零部件制造商生产的零部件。为此还要研究其产品在由台松检测后，能否加上检测时间标记送往日本松下的有关事业部作进一步的检测。几乎没有一次检测就得到采用许可的零部件，要将日本松下有关事业部的检测结果通知本地零部件制造商，要求再加改善。但是很多制造商都无法满足台松的要求，因为制造商都反映说其他的电器制造商都原封不动地接受自己的产品，台松的要求实在是太苛刻了。其中也有一些制造商即使台松不接受其产品也可以维持。当然也有不少制造商接受了台松苛刻的要求，经过几次反复改善，终于得以使台松接受其产品。这些制造商通过这种测验后，其他公司的订货也大增，特别是在因日元升值日本的制造商都广泛采用本地零部件后，体现了它们的真正的价值，其零部件生产不仅在台湾岛内，而且还得以加入广泛的国际市场。具体的例子可以举机械性部件、各种扬声器、各种天线、电阻器、电线等等。

        为了实现“政府”所规定的如前所述的严厉自制率，而本地的制造商又相对难以满足台松的要求，在本地还没有日资的零部件制造商开始本地生产的时期，台松除了自己自制零部件以外没有别的应付办法，只能在台松内部组织零部件的生产。台松自制零部件的过程如下所述。

扩大零部件自制

        正如表5所显示的那样，台松的自制电子零部件规模不断发展，不仅在台松内部使用，还逐年扩大到向日本在台湾企业供应，得以将台松自制的电子零部件向其他的制造商销售。台松的电子零部件事业在生产的品种以及生产规模上都优于或不差于松下电子部品（株）在东南亚、新加坡、马来西亚成立的制造子公司，成长为承担松下电器世界性电子零部件供应网络一部分的重要角色。

        表5  电子零部件自制化的历程
开始生产时间        品      种        开始生产时规模
1966年10月        扬声器        每月1万个
（1969年6月        扬声器〔出口用〕投资1亿日元        每月30万个）
1966年3月        电冰箱用压缩机和马达
（后为机械加工和扩大产量追加投资3亿日元）        每年1万台
1967年4月        电视机用线圈        每月2.5万套
（1982年10月        为出口再追加投资3000万日元        每月5万套）
1967年5月        电风扇以及洗衣机用马达        每月1万台
1968年4月        变压器        每月1万个
1968年6月        搅拌机用马达        每月5万台
1971年5月        空调机用压缩机和马达        每年3万台
1974年2月        电解电容器        每月100万个
1977年7月        印刷电路板        每月2000平方米
1977年12月        微型马达        每月30万个
1978年3月        电子调谐器        每月1万个
1981年5月        回授变压器        每月20万个

        例如，台松的马达工厂是日本松下电器马达事业部在海外最大的工厂。笔者在以后负责日本松下电器马达事业部时，积极开拓海外发展，除扩建现有的马来西亚空调用马达工厂、新加坡电冰箱用马达工厂以及微型马达工厂外，还增加建设了马来西亚的小型马达工厂、美国的空调用压缩机马达工厂，并转移扩建了台松的马达工厂，但台松的马达生产事业在内容上和规模上仍然是最大的，起到了松下电器向世界供应马达网络的核心性的作用。

        电子零部件事业和马达事业是平行发展起来的，在1980年左右提高了台松的生产能力，推进节省劳力、强化生产技术能力。随着马达的自制，生产马达所用的模具以及加工机械能力都实现了自行完备。由此台松成为模具生产、自动机械设计制造的行家。

        模具在钣金冲压外，还发展了注塑成型模具。特别是在台松需要注塑部件时发挥了重大作用。另一方面，关于生产机械的制造上，是从修理专用工具开始的，逐步发展到自制自动机械设备。自行研制了扬声器的自动化生产线，电容器自动生产机械，马达线圈的自动绕线机。1984年还接受日本松下电器生产技术事业部的委托，研制了自动插装机，返销日本。有关自主开展生产技术事业的情况将在专节介绍。

        台松的电子零部件事业根本不同于由松下电子部品（株）100％出资成立经营的新加坡、马来西亚的电子零部件子公司，其发展过程是自行设置并壮大起来的。不过在满足台湾电子零部件需求后，在因日元急速升值而导致出口制造商将生产转移到台湾的大变革中，台松的电子零部件事业汇入了松下电器向世界供应电子零部件、零配件的战略结构内，在这一网络中得到了进一步扩大事业的机会。

        现在台松的子公司在中国的厦门设立工厂，生产低成本的电子零部件、零配件向世界供应。

        实际上在松下电器的零部件、零配件生产销售网络中开展事业，也必须在每日进行的和其他零部件制造商的竞争中取胜，开展台松独立的促进销售活动仍然是无比的重要。不可欠缺的是要和松下电器的海外工厂、美国的电视机工厂以及在松下集团以外的制造商经常进行情报的交换，开展维持并强化紧密联系的活动。在采购方面也好、在销售方面也好，都要各自独立经营，以独立的意思自主的作出判断并付诸行动，一味依赖松下电器集团是不可取的。

老木匠 发表于 2008-9-22 08:55

第三节  培育生产技术
       
        看一下台松从成立后开始的生产活动的发展过程，尤其是从生产技术的角度来观察，就可以发现能够区分为3个阶段。

第一期  成立后的7年间

        台松成立时，在生产第一线直接从事操作的操作工中的一部分还有一点销售公司国际通信时期的工作经验，到引进生产黑白电视机、引进生产半导体收音机、引进生产家用电气化用品的电饭煲，与原来的产品相比已是发生了180度的大转弯，需要全新的操作技能的产品不断增加，因此急剧扩大雇用操作人员，第一线已几乎全都是不熟练工人。在引进新的操作程序、指导正确操作方法的情形下，难以要求精益求精、追求生产性能。

        工厂的建筑物方面，新的厂房还未建成，只能挖掘现有厂房的潜力，在厂房上加建一层。工厂的生产线也不是完整的生产线，在生产线的半途因为厂房的长度不够只好转弯曲折延伸。工厂内部缺少空间，缺少生产原材料的堆置场所，也缺少半成品、成品的临时堆置场所，当生产规模一旦扩大，工厂就拥挤不堪，难于整顿或整理。盛夏时节连续高温，工厂里无法安装空调设备，只能汗流浃背地进行生产。

        作为生产设备，安装了电视机、收音机以及电饭煲的传送带组装生产线，设备的主体是检测装置。电饭煲是在别的工厂完成前期工程：冲压成型、钣金涂漆、电镀等工序，这是要求以机械设备为中心的工厂。然而当时的设备并不是新引进的，几乎都是将和国际通信合资时所接收的洪建全氏原先从日本购买、未能及时使用变得老旧的设备经整修后加以使用的。

        以上所说的这样的工厂，从生产技术的角度来看，是不具备考虑以日本派驻人员所理想的生产线进行生产的条件的。唯一的办法只能是倾全力注重产品质量，在现有条件下尽力安装生产线，分配工序，每日忙于教导操作工正确的操作方法，时常在现场处理问题，力图有所改善。

        第二期  建设以电冰箱为中心的电气化用品工厂的10年

        1965年引进了新的生产品种电冰箱，接着在1966年又开始生产电冰箱用的压缩机和马达，再过一年，在1967年又引进了洗衣机这一新的品种。以后又在1969年开始生产空调机。空调机是改装利用原电冰箱、洗衣机的厂房为专用工厂的，而新建了电冰箱、洗衣机的工厂。在建设这个新工厂时，松下冷机（株）的社长中川怀春氏（已故）来到台松第一线，强烈要求先进行生产线的设计安置再进行厂房设计建设。可是当时除了在有限的土地上进行工厂建设外没有别的办法，只能在土地的制约下，尽可能将厂房造得最大、柱子最少，打算将电冰箱、洗衣机的前期工序冲压成型、钣金、喷漆和后期工序分开，前期工序安排在一层、后期工序安排在二层。

        松下冷机的中川怀春社长对于台松的工厂建设要求，即先考虑生产线然后再考虑厂房建设的设想，给予在台松的派驻人员和本地干部强烈的生产技术观念的印象。原来是只考虑合乎厂房的工序，现在思维方法来一个180度的大转弯，先设想其中的工序再考虑容纳工序的厂房。虽然从道理上讲应该能够接受，但更重要的是接受了生产技术先行的思想，使干部认识到生产技术的物化思维及其重要性。这是台松制造业的革新。

        中川社长在台松建设厂房、具体设置生产线时，在台湾呆了10天，每天都到台松来进行研究。其研究的内容是迄今为止闻所未闻的方法。

        确定生产线上的某一项操作，精确到每一个人应进行的操作内容，确定生产线上操作的人数，考虑每个人操作的行动效率，确定操作的空间。另一方面，要以生产线上配置的机械设备和操作者的关系为操作效率的中心环节，确定操作空间的尺寸。这一生产线的全部工序画在一张长长的卷纸上，记录尺寸、设想现场的实际情况并加以测定，在现场和设计事务所之间来来往往好几次，才完成了具体的工序图。因此是花了很多时间的。相当于实际5米的工序的工序图往往要花上很多个小时才能画成。

        完成这样的工序图后，还要进行好几次工序图的研讨，进行部分的修正。根据完成的工序图制作设备图纸。在整个工程完工后还要让有关人员正确、详细地理解工序内容。这是一件向台松移植可以称之为生产技术哲学的思维方式的大事，也开启了以后台松培育生产技术能力的大门。生产是什么？应该如何考虑生产产品的人和产品的关系、机器和人的关系？它所揭示的哲学是：进行没有浪费、没有瑕疵、没有不合理的生产，才能提高产品的质量，提高生产性能。它摆脱了原来只是就质量谈质量的思路，得以灵活应对。表明只有从根本上考虑，从工序内保证，就自然能够确保生产质量好的、真正的制成品。

        由于台松是从收音机的组装生产开始的，起先并没有考虑设置生产线那样的基本的想法，只是安置了传送带，配置了检测仪器开始生产活动。在引进生产电冰箱、洗衣机、空调机等大型家电产品的新品种后，才认识到收音机、电视机等无线电系列产品所没有的生产工序的复杂性、不同性。

        电气化家用品有铁板的冲压、钣金、喷漆、注塑成型工序，而电冰箱还有外箱体和门的组装工序（原来只需填充玻璃棉，但现在采用聚氨酯发泡塑料，成为需要大型设备的工序）；还有别的要求以传送带组装的工序，以及组装冷冻循环系统工序；后半程工序还有组装成品的工序、测试工序。

        电冰箱、洗衣机、空调机等是大型产品，而且型号也很多，其模具也种类繁多。都必须要解决诸如工序内的物流管理问题，操作者的操作效率以及安全问题，防止噪音问题，污水处理问题等等千头万绪的问题。这一时期台松开始体会到了生产技术的基本思路，明确了生产技术职能，配置了培育人才的机能，真正开始培育生产技术人员、技能操作人员。

        从以上的意义上而言，这一时期可以说是拉开台松生产技术发展大幕的时期。这一时期具体的措施说明如下。

★        模具的整修和完备

从大的方面来区分，模具可以分为冲压、钣金用模具，塑料注塑成型模具，马达铁心锻打用模具三类。冲压、钣金用模具是三类模具中修整最容易的，当时简单的模具可以在台湾当地的模具生产公司生产。结构复杂、精度要求高的模具可以委托日本制作后进口。其次难以修整的是注塑成型模具，台湾的模具公司只能生产简单形状的产品模具，几乎所有的注塑成型模具都是在日本制作的。最难的是马达铁心模具，全部是在日本制作再进口的。台松在公司内只进行冲压、钣金的操作，模具一部分在当地定制，一部分从日本进口。注塑成型模具100％依赖在岛外的定制。其他模具有的在岛内公司定制，有的要靠进口。当台松自制压缩机时（1966年），压缩机所使用的马达也要自制，马达铁心模具仍要进口。即使是这些模具的修整当时也要委托其他模具制作公司进行。马达铁心模具构造复杂、精度要求高，就连能够进行修整的台湾公司也没有，从一开始就是由台松公司内自行修整的。在马达工厂里安装了精密加工机械，从日本松下的马达事业部派来技术人员进行短期指导，以培育台松的技能人员掌握基本的修整技能。

        1871年台松设立了生产技术部，着手培育专用工具制作以及各部门的生产技术人员、技能人员，但是还未能着手进行模具的整修、修补，这些模具的整修工作都是由各生产部门独自应付的。

★        设立生产技术部

台松内部有模具问题、改革工序问题、制作和改良专用工具问题等等很多问题。台松要对应各生产部门的想法，还需要集中在日本松下各事业部支援下实施的生产技术中暴露出的生产技术问题，考虑统一的对应方法。为此重要的是要明确台松生产技术方面的基本思路。同时还有一个紧急的课题是要在台松内部培育尽可能多的生产技术方面的技术人员、技能人员。

所谓的生产技术就是制作产品的技术，分解生产技术的职能具体如下所列：

①        在台松内部设计、制作、保养、整修所使用的专用工具、模具以及生产机械。
②        引进、改革、创造生产的专门技能。
③        考虑到生产容易、售后服务性好、顾客容易使用的产品，由产品开发设计部门进行设计。
④        积极进行台松公司内生产技术人员、技能人员的培育，以起到提升全公司生产技术水平的作用。

1971年台松设立了生产技术部，开始进行专用工具的设计制作。这一时期各生产部门还积极推进在模具以及生产机械方面和日本松下有关事业部的联系。

1975年为强化生产技术部，特别是为了培育生产技术人员和技能人员，要求日本松下的生产技术总部派出指导人员，在这一年高桥正三氏派驻台松，实现了这一要求。以此为契机计划推进整个台松公司生产技术人员以及技能人员的水平。

高桥氏首先以培育能够制作专用工具以及机器部件的技术人员和技能人员为提升技术水平的中心环节。将来即使是要制作自动机械、修补及整修模具以及进一步的制作模具，不具备技能仍然是办不到的。首要的急务是培育尽可能多的技能人员。具体的措施如下。

        ★培育生产技能人员

①        举办技能竞赛大会

各生产部门按技能类别有众多的人员在工作，当前的急务是让技能人员正确得知自己的技能居于整个台松技能水平的哪一层面，从而为以后的培育作好准备。另一方面，各个生产部门重要的是要知道本部门的技能水平和整个公司的水平比较的情况。事前先在全公司范围内按照技能类别分别召开了研修会，各个职别进行了50个小时的实习培训。然后举行竞赛，对个人进行评分。

由于竞赛，台松公司内部生产部门之间产生了竞争意识，干部注意了提高技能水平。同时对于技能的看法也引起了价值观的大变化。技能人员本身也改变了对于公司的看法，以自己的技能而自豪。成为各自自觉努力提高技能的动机。

②        参加日本松下电器的技能竞赛大会

前述每年进行的台松技能竞赛大会选拔出的成绩优秀的技能人员，代表台松去日本参加松下电器的全国技能竞赛大会。1977年首次参加时获得了整修专用工具的铜奖。第二年的1978年获得了整修专用工具的钎焊技能的银奖。

台松参加松下电器的技能竞赛强烈刺激了东南亚各海外子公司，每年的竞赛由于海外公司的参加规模扩大，日本国内的竞赛大会变成了国际性的竞赛大会。

这样以台松为首，东南亚各海外子公司都自主的参加以提高技能水平为目的的技能竞赛大会，使得以后生产技术总部在新加坡开设了技能培训中心。

正如以下的图表所显示的那样，在5年里培育成约5倍的技能人员。
〈培育生产技术方面技能人员的实际成绩〉
        1975年        1981年
自动机械的制作和整修        5人        25人（5倍）
整修制作冲压模具        3人        20人（20倍）
整修马达铁心模具        5人        8人（1.6倍）
专用工具的制作和整修        0人        15人
合  计        13人        68人（5倍强）

★        自力制作设备和模具

高桥氏下一步的措施是挑战自力制作在台松公司内部使用的机械设备以及模具。虽然在公司内部有几个能够设计机械和设计模具的技术人员，但是还是要接受日本松下电器生产技术总部的支援以完成设计，积极的进行制造。

从日本松下的生产技术总部为指导机械制造，派来了池田元彦氏担任现场指导，派驻台湾共两年多。为了现场指导模具的设计和制作，井上信三氏派驻台湾有4年多。高桥氏、池田氏、井上氏三人是作为松下生产技术总部在那一时期为培植台松设计、制作专用工具、机械、模具方面基本人才的措施而派驻台松的。自力设计、制作设备以及模具的成果一一实现，而且在一次次的设计制作中，积蓄了技术和技能。特别是模具的设计、制作遭遇到多次反复失败，得以掌握诸多的技巧，重要的是得以积极地进行具体的工作。采用这样的实践的方法，使得台松的生产技术能力扎扎实实的得到了提高。

在机械设备和冲压模具方面，是从修整、修补冲压模具开始的，以后先是设计、制作平面模具，以后逐步发展到传送模具、大型挤压模具，得以全面掌握冲压、钣金模具的技术和技能。具体的成果如下。

〈自力制造机械设备的主要事例〉
1976年        •电冰箱用铜管钎焊装置（日本松下生产技术部参加）
        •收音机自动焊接装置
1977年        •电视机自动焊接装置
        •微型马达生产自动设备
        •冲压机械用的传送设备（烤面包机以及其他家电产品使用）
1978年        •微型马达用自动设备
〈自力制作模具的主要事例〉
1977年        •烤面包机用的传送模具
        •F型压缩机用的外壳模具
1978年        •洗衣机马达、外壳用传送模具
1979年        •微型马达用模具（平面、传送模具，共50副）

第三期        发挥生产技术能力的10年

1976年10月，台松在公司内部实施事业部制（台湾称之为事业处制），分为无线电生产、电气化用品生产、电子零部件生产、电机（马达）生产、营业、营业技术（售后服务）六大事业部运营管理。1978年认识到生产技术部的成绩，独立为事业部。

这一时期台松已成为综合性的家电制造商，生产各种产品投放市场，在第一次石油危机后得以持续成长。

台松的企业规模从员工来看也已达到了3500名左右，劳动力成本也随成为出口制造商而增长，每年持续增长10％。这种情况的变化宣告台湾结束了劳动力低廉的时代。同时，各种产品也高级化、高密度化，使用的零部件大幅度增加，而且零部件超小型化、集成化，机器操作要比人工操作更可靠、效率更高。在这种情况下积极推进机械化、自动化操作已变得很重要。

1978年引进了自动插件机械，以后扩大了插入式零部件，积极推进机械化。马达生产最费人工的工序是绕线工序，也积极推进了绕线的自动化。

不止是机械化、自动化，还要更进一步的以根本性的生产线来消除浪费、瑕疵、不合理，以实现生产性能和质量的大幅度提升。这都仰赖于日本松下生产技术总部的支援。1979年时，日本松下生产技术总部的部长森田稔专务组织了一个7人的小组，森田专务并亲自率领这个小组来台湾。7名工程师在大约一个月的时间里对台松的各条生产线进行了诊断，提出改善的建议。以下举一个具体的例子，即电冰箱钣金工序的改善方案。

将一张铁板弯曲、焊接，制成电冰箱的外壳。在组装成外壳以前，要在几个地方电焊操作，每次操作都要将外壳几次翻来倒去好几次。如果将这类翻倒操作一次进行，就可以提高效率，也大幅度减少了次品发生率。一听到建议时觉得理应如此，可是却一直没有注意到。在接受了这项建议后，重新分配了工序，改变操作配置，得以削减了30％的人员，生产线的长度也缩短了30％。

森田专务还指出生产线上有很多暂存半成品入库的工序，拉长生产线使设备费用过多，而工厂需要有空余的场所。他基本的想法是这些都非常的浪费，由此进行诊断和建议改革。总之是要求在生产线上暂存的半成品减少到操作必要的数量，彻底排除浪费。要减少操作场所要回溯到设计进行改革，削减生产线的操作，实现合理化。这说明思路是合理的，是谁都能理解的合理化哲学。

在诊断台松的工序的同时，森田专务还详细视察了台松的工厂，建议台松制造自动插件机械的部件直到制造全机。这是在分析了台松生产技术部门的结构、员工、技术人员及技能人员的想法、工作的意欲和热情，认为台松具有制造自动插件机械的可能性而提出的建议。高桥氏及其他的生产技术部门的干部得知森田专务的建议后，都非常的高兴，表示有决心获得成功。以后直到1号机完成前，每天在部门内都要高喊这一决心，以倒计时显示日程。终于得以完成自动插件机，并在1983年向日本出口部件以及整机。

自动插件机是以极高的速度将电子零部件插入印刷电路板的自动机器，要求有极高的准确性，可以说是达到了自动机器的极限的机器。该机器是由大约300件部件组成的，每个部件都必须要高精度，并且要有高度的协调性能。

台松在成立时公司不能自制的、100％依赖协作厂家的是塑料成型部件的制作和加工。占了当地从外面购买的部件一半的金额。虽然曾经讨论过自制，但从成本核算来看，很难说出自制的优点。以后品种多样化，塑料成型部件的种类和数量都在增加，显然自制的话价格要比购买降低20～30％。另一方面，即使不100％自制，如果能够自制30％到50％的话，仍然有自制的优点。不仅是计算，而且实际上也已明确了引进机械设备进行自制的措施。于是作为改革的策略在1980年决心进行自制。

这一自制措施和生产技术部门有很大的关系。这是因为注塑成型部件模具的自制占了这一塑料成型事业的一半工作量。能够自行制作模具在降低成本的同时，还涉及到能够实现技术层面上的自力革新，并且能够实现缩短成型时间、回收废料再加利用、节省材料、灵活应对产品形状变化等等变革。由此而言，这对于自制是必须要实现的课题。生产技术部门努力积蓄注塑成型用模具的基础技术、技能，首先实现自制塑料成型。以后制作成功注塑成型模具的实际情况如下。

1978年  完成电视机遥控器盒的注塑成型模具
1980年  完成收音机机壳的注塑成型模具
1981年        完成洗衣机机壳的注塑成型模具
※        洗衣机外壳的模具是非常难的模具，做到保证强度并尽可能的薄，就可以大幅度的节约材料费。台松公司装备有300吨的注塑成型机，作为洗衣机专用设备，取得了成果。

即使是多品种、少批量生产，比较大批量出口用部件品种以及上述的大型产品，自制仍然具有优点。而且运输的成本在提高，自制还是有很大的优点。在得以对协作厂家进行成本分析，指导协作厂家推进成本合理化的好处也很大。这样和生产技术密切联系的注塑成型工厂也置于生产技术事业部的旗下运营管理。

老木匠 发表于 2008-9-23 10:18

第四节  产品开发和自主出口

出口的措施

        台湾和东南亚国家一样实施鼓励出口政策。台松在这一政策的指导下推进事业，很早就努力出口。

        台松在设立第三年的1964年开始向冲绳出口电饭煲、向香港以及北美出口半导体收音机。这些出口是最早的出口。以后又以半导体收音机为开头，向北美出口收录两用机、黑白电视机。1967年时开始向中南美的牙买加出口立体声音响，向中近东以及韩国出口电冰箱。特别是台松成立的第三年就能够向世界最大的市场北美出口半导体收音机，实际当时台松并未确立能够出口的生产能力，是在当时日本松下收音机事业部长竹冈敬一氏的大力支援下才得以实现的。这件事给了台松的全体员工很大的勇气和希望。虽然已经出口6管1波段的袖珍型收音机，但是当时的协作厂家注塑成型模具的精度很差，收音机壳的上下两部分不能象日本产品那样完全吻合，尽管多次修整模具结果仍然不理想，不得已只好在中央设一根螺丝来固定机壳，就以这样的结构向北美出口。在向北美出口了半导体收音机后，由于日元汇率及劳动费用高涨造成日本的出口竞争力下降，台松的出口当然也就随之年年增长，出口收录两用机、汽车音响、黑白电视机，扩大了出口产品的品种。

        日本松下的收音机事业部出口变得困难，将出口品种全面转换到台松向北美出口，以后所有的新品种、新型号都在台松设计。台松的无线电事业部的技术部引进CAD、CAM系统，和日本松下的收音机事业部的技术部交换产品开发设计的信息，由台松独自的技术能力进行设计，生产出口。这一独立设计能力是从半导体收音机、收录两用机起步的。而且这也促进了在台湾市场上投放新的产品和品种，得到了相互促进的效果。

        上文已经提及电子零部件事业和马达事业是台松经营的台柱。作为在台湾岛内电子零部件以及马达的主要制造商，和台湾的出口加工区的专营出口制造商一起销售、出口，还通过向松下电器在美国的以及其他的海外制作公司出口，也为赚取外汇的政策作出了贡献。

        台松的出口在总销售额中所占的比例来看，成立第8年（1969年）时达到了15.4％；第9年（1970年）达到了21.7％，即占了二成；到第18年（1979年）达到了35.7%，超过了三成。以后维持在35％左右的比例（详细参照书末附录的“台湾松下电器的成长轨迹”）。

        出口年年增长的原动力如下。

        可以举出的一个是努力达到世界各国的质量和标准要求。

        有关获得日本的JIS标准认可方面，是由电子零部件首先获得的。1982年获得了扬声器、电解电容器的JIS标准认可。这是在1980年要求日本松下电器零部件公司有关事业部派出专门技术人员来进行指导，经过认真学习、准备后得以实现的。以后又将本地的质量管理人员派到日本，在日本工业标准协会（JIS协会）接受2个月的培训，得以在1981年7月获得推进质量管理人员的证书，当年的年底日本通产省的技术审查官来台松进行审查。其结果是在第2年的1982年得到了认可。这是在世界范围内作为海外电器公司首次得到认可的事例。

        向美国出口产品必须要取得U/L标准认可。因此在出口前通过美国的销售公司、美国松下电器的有关部门提交了产品和文件，接受审查，如有批评立即加以改善，再次提交，经努力获得了U/L标准认可。以后还经常有U/L的检查官来台松的工厂进行实地检查。

        各国都有类似的质量及安全标准。澳大利亚有SAA标准，欧洲大陆具有代表性的标准是德国的VDE标准。英国有BS标准，和欧洲大陆的标准略有不同，在英国市场销售必须要获得认可。

        其次是确保能够以世界水平进行竞争的成本能力。

        产品能够受到市场欢迎，其最重要的要件是具有和其他制造商相比的差别化的特征、是在质量和品位上都属于上乘的产品。而如果在价格上未能符合市场价格等级，就很难被流通业界所接受。因而价格并非是一定要比其他的制造商便宜，重要的是要能够符合该产品种类的价格等级，对于顾客具有充分魅力。

        台松进行的出口开始于代替从日本出口向第三国市场即美国市场、中近东市场、欧洲市场等出口收音机、收录两用机、汽车音响、黑白电视机、代表性、烤面包机、电子零部件、精密小型马达等。不用说这些出口都是在日本松下的各个有关事业部、松下电器海外销售公司以及在这之间进行协调的松下电器贸易三方面的帮助下才得以实现的。但是从台湾向各个市场的出口程序、装船业务、外汇支付业务等所有的出口业务全都是台松自己进行的，出口业务处理能力和零部件进口业务处理能力一样是台松自力完备的。

        与此相关的是还和日本松下电器的有关事业部人员一起参加海外销售公司商品计划会议，一起进行市场调查，得以掌握到市场的实际情况，积极展开紧密联系市场的活动。特别是每年夏天在美国的芝加哥举行的世界性的家用电器展示会“CE展示会”、每两年一次在德国柏林举行的欧洲无线电系列商品展示会“柏林展示会”、以及同样每两年一次在德国科隆举行的电气化用品展示会“科隆展示会”上，通过松下电器在当地的销售公司展示台松的产品，可以在现场听取买家的反映，还可以参加各种讨论会，就以后的合作进行洽谈。

        每年还有在日本、韩国、台湾、香港举办的家用电器展示会，这时世界各地的买家都会访问日本、韩国、台湾、香港，在展示会上收集产品及部件的样品，再访问制造商进行洽谈。台松都积极参加展示会，确保在这些展示会上具有台湾制造商中最大的摊位，展示台松的技术的PR和新产品、零部件。这既具有面向买家的功能，同时也具有向台湾岛内的人们、制造商们进行宣传的功能。在这样的机会上，会有众多的买家来和台松接洽，也有不少买家来访问的。洽谈的项目有制成品的，也有零部件的。制成品要严格遵守松下电器在世界上的销售公司网络具有的在各国销售的规则，台松要谨慎的进行出口。

        电子零部件的马达等要通过洽谈立即交易。电子零部件也好、马达也好，买家都是先访问日本和韩国以后最后才到台湾的，他们的想法是要在充分斟酌价格后收购最便宜的东西。台松如要和日本松下的有关事业部、松贸商量后再得出结论，就会花费大量时间，从而失去机会，并且也就失去了价格竞争力上的优势。因而为了确保和其他制造商竞争不失时机，可以在洽谈中直接确定交易。

        音响用的扬声器是和欧洲制造商洽谈实现出口的。有时仍然不能实现交易。比如在和德国的格伦特亥商洽电视机用的扬声器时，笔者访问了格伦特亥公司的总部，带去了样品进行商洽。但是在格伦特亥公司和飞利浦的扬声器进行性能比较，台松在性能上要比飞利浦差，就没有谈成。

        零部件的广泛的销售活动以及使用零部件装配活动的实际情况，使得各制造商纷纷转移到东南亚各国，在劳动力价格便宜的国家生产零部件并将之出口到世界最大市场美国的事例越来越多。不过其实际形态各异，难以追踪调查。松下电器的各个事业部也向台湾派遣负责调查的人员，访问台松协作厂家的零部件制造商，进行接洽。但是台松根据从协作厂家获得的信息，台松的直接负责人在去协作厂家时几乎知道松下电器事业部的人所商谈的一切情况。虽然有在台湾设有公司的制造商集中收购全部零部件再向日本松下以及其他海外子公司出售的事例，但其细节难以搞清。

        举一个例子，日本松下的清扫机事业部的事业部长想在美国市场上开发手提式吸尘器，正在进行市场调查的时候，带回了在廉价市场卖得很好的商品，当在事业部分解研究时，发现其主要部件马达居然是台松生产的，为此而大吃一惊。
       
        电脑用的CRT显示器

        信息科技产品是台松产品多元化的又一个台柱，是一个值得研究的方面。

        台松接收了撤离台湾的RCA公司的CRT显示器技术人员，强化了技术体制。台松以强化了的技术体制自力开发CRT显示器，得以对应客户的要求。为支援黑白电视机事业技术而从松下在日本藤泽的电视机事业部派驻台松的白井义男氏作为指导的中心。

        IBM在日本和松下电器之间定期举行两个公司干部的碰头会，决定交易的大方向。电脑所用的黑白CRT显示器由藤泽电视机事业部生产提供给IBM公司，而和台松并无交易。但是当时得知（1985年左右）藤泽的电视机事业部因为向IBM公司提供黑白CRT显示器价格过低，无利可图，一直是在赤字经营。事业部为此设想委托台松代替事业部生产并向IBM出口CRT显示器，台松也进行了具体的研究，但是难于得出结论。

        我拜托松下电器的早川茂专务（当时负责技术以及和IBM的交涉）介绍，在东京的日本IBM总部拜会了IBM的三井信雄专务，单刀直入地询问IBM为何不和台松进行CRT显示器的洽谈、其意向究竟如何。

        三井专务离开会场一下，回来时拿出了一张便条给我看，问我能不能做到。那张便条上写着价格。一看之下，笔者并不知道这个价格是高是低，台松是否能够承受。于是只好回答说：“其他公司可以做到的话，台松也能做到。可以干。”三井专务说了声“那就很好”，就算初步同意了。

        基本得到同意后，我和白井氏一起回台湾。以后过了10天左右，并不知道日本IBM和藤泽的电视机事业部之间进行了怎样的商谈，但是藤泽的电视机事业部已决定将向IBM提供的新品种型号移到台松，要台松提出具体申请。同时日本IBM的大和研究所的7名技术人员接受三井专务的指示，为审查向IBM提供产品的生产体制而出差到了台松。就是在这样匆忙的情况下开始了生产、出口提供给IBM电脑使用的黑白CRT显示器。

        向IBM提供的产品从藤泽的电视机事业部一转移到台松生产，台松生产的产品就不再经日本藤泽的电视机事业部以及神奈川特机营业所，也不经由日本IBM，而是经由台北的IBM供货中心（IPO）直接向IBM在世界各国的海外据点出口。

        电脑用CRT显示器事业是一个竞争激烈的事业，在严酷的事业环境下经营重要的是要将风险分散来进行对应。即如果为IBM的生产占了工厂100％生产能力的话，就要牢记当有一天工厂的生产突然降为“0”时应该怎么办。因此台松为IBM生产只占工厂生产能力的50％以下，还和其他的制造商进行交易，贯彻分散风险的方针。

        为了贯彻这一方针，还要注重积极开展对于使用电脑用CRT显示器的制造商的订货活动。这样的小批量而为数众多的关联电脑制造商的订货活动，不能指望松贸、美国松下电器、其他海外与松下电器有关的销售公司的帮助，只能以台松自身的力量开拓客户。

        要能够迅速的对走在时代前列的信息科技机器的变化作出反映，能够对应CRT显示器基本技术，使台松技术开发部门的人们具有了自信。

老木匠 发表于 2008-9-24 09:47

第五节  培育卫星协作厂家

        在20世纪60年代，台湾的企业分为官营的大型企业和民间资本的中小型企业、微型企业。其中微型企业占有压倒多数。台松的协作厂家几乎都是属于微型企业或小型企业的。

        当时一般在关联电器的业界并不称中小企业，而是称呼为“4张半地席的制造商”。这些企业是生产电风扇、电热器、电炉、手电筒、自行车的摩电灯、收音机等电器的木制外壳等等产品的企业。台松的协作厂家中最有特色的一个工厂是在日本占领时期的军需工厂的协作厂家，这个工厂和日本人合作，直到战争结束一直在生产飞机用的螺丝，当时仍然在以那样的技术生产高精度螺丝。飞机使用的螺丝是螺丝中精度要求最高的、质量要求也是最严的，缺乏机械就做不到这样。象这样沿袭日本占领时期移植的技术进行生产的企业还有不少，以后虽然可以说没有引进新的技术，但却不可一概而言断定工业水平很低。其中甚至有的模具工厂不使用钢材，而是用切断的钢轨、旧的大炮炮筒来代替钢材制作模具，使得前来参观的技术人员大跌眼镜。

        然而并不能断言这样的企业不行。在长时期没有人指导，只能自行思考研究，当然就会产生这样的情况。重要的是给予其高涨的热情以高度评价。从基础开始加以全面的指导，使之能够掌握技术和窍门的话，就具有生产可以通行全世界的产品的可能性。因此分析选择协作厂家并不是它现在的技术能力、生产技能水平，而是以其能否直率的接受指导、能否怀有热情的行动和实践为标准。尤其是看该企业的领导人的思路。

        和协作厂家打交道的基本方针

        在和协作厂家打交道时，要明确松下电器的基本经营方针。以其次两点为基础。

①        质量和规格方面要适用松下电器的标准MIS标准（松下电器工业标准，是关于零部件、材料、产品质量以及安全性能的公司内部标准）。
②        贯彻100％现金支付的原则。协作厂家提供给台松、经检查合格的产品，每月月底结算一次，在第二个月的15日以100％的现金支付。检查在交货后的一个星期内进行。

台松的零部件、原材料大部分依靠进口，因此为了进口要提前6个月预定，在装船前一个月开出L/C（信用证）。而到港口提货、将进口的零部件运到工厂、生产产品至少要两个月。更进一步把产品投放市场销售后，回收现金还要2个月。总之从预定零部件到开出L/C后生产、销售，到现金回收结束，要花5个月的时间。协作厂家生产零部件的原材料大部分也是进口的，在台松交货、到获得台松的现金支付的货价，这样一来协作厂家也需要有5个月左右的流动资金。

        当时台湾主要的电器制造商都实行向协作厂家支付长达90天到180天后兑现的期票，这使得协作厂家资金周转期长的话要有一年多，微型企业的资金负担极其沉重，很难说是正常的事业经营状况。主要的制造商销售产品，从销售店那里回收货款也是得到平均要在120天后兑现的期票。这真可以说是恶性循环。谁都看得到问题的症结，但都对这拖沓的商业习惯无可奈何。

        台松在成立时就实行现金主义的思路。而且对于协作厂家也实行100％现金支付。长期处在上述商业坏习惯环境里的协作厂家都很吃惊的接受了这件事。最近我去访问一些协作厂家时还听说，当初他们在很长一段时间里都是半信半疑的。同时协作厂家向银行等金融机构的贷款也是很困难的，资金调配相当难办。还听说“当时台松支付的现金是每月支付员工工资时必不可少的款项”（大兴电线公司的林清标董事长言）。

        优秀协作厂家的事例

        以下报告从很早的时期就和台松合作、至今仍然与台松合作的协作厂家的发展经过，包括在合作中的课题、种种困苦、以及所取得的成就，举具有协作厂家代表性的5个公司代表人的话为证。

①        大兴电线电缆股份有限公司
•成立年月        1956年7月
•资本金        19926万元
•年营业额        92000万元
•主要产品        电源电线、电子电线、同轴电缆、配线电线等
•员工        326名
•代表人        董事长（社长）林清源

这是从台松创立后的第二年开始合作的厂家。当时协作厂家重要的是新的开发，台松在寻找合作伙伴。林清标董事长从别人那里听到这个消息后，亲自来台松请求合作。同时对于在质量、成本方面的严格要求也能理解。林董事长是说的。

“贵公司在日本也是头号制造商、是具有全面经营思路的公司，接受台松的指导对我们自己公司是件好事，确信必定能够得到发展。我们决心要合作，无论如何要彻底学习走到底。”

当时林董事长还是不满30岁的年青企业家，从小吃苦耐劳，具有前瞻性的眼光。
以下引用的是在合作35年后他的回忆。

“在合作之初，因为设计变更导致不能被接受的材料压库，铜材的价格又猛涨而又不能变更产品的价格，每一期交货都强烈期望能够实现成本合理化。不过另一方面，日本派来了技术人员，指导提高质量、成本合理化，随之进行了种种的调整，得以使公司的竞争力有了大幅度的提高。其结果是到很多公司去都听到了夸奖之词。和台松的合作毫无疑义的提高了公司水平，扩大了经营的对象。”

有关今后加强和台松的密切关系，实现共存共荣的想法说了以下的话。

“以前出口烤面包机时，和台松的陈世昌董事商量获得外国电气安全标准认可的问题，他说‘好吧，试着干吧！’1981年申请澳大利亚标准认可，不久产品就得到认可。接着得以合乎美国的U/L标准、加拿大的CSA标准。以后出口年年增加。有这样的新建议的话，一定积极努力。”

有关从台松受到的热情指导，其取得的成果列举了如下三项。

①        5S运动…………已成为工厂的基本活动。
②        QCD活动………已成为生产的基本活动。
③        ISO－9002………公司取得了认可，评价得到提高。

②        合宏展工业有限公司
•成立年月        1967年10月10日
•资本金        1500万元
•年营业额        9000万元
•主要产品        专用工具、生产自动化、节能化机械及其系统
•员工        30名
•代表人        董事长（社长）苏万

和台松的合作是从1972年10月开始的。最初的合作是定制专用工具，以后在引进变压器（FBI）生产设备时，以对于该条自动生产线的进一步合理化、省人化的RIA改良得到了台松的信任，向其定制新的生产线。在复制生产线的同时又制作了自动传送带和附带设备，很好的和整条生产线溶为一体。以后台松的各工厂的物流方面设备也都向其预定。

苏万董事长兼总经理在学校时对机械的学习非常有兴趣，因此创立了机械设计和制作的公司。开始是制作专用工具，后来为本地的中小制造商安装机械设备，附带制作附属设备，以安装工程而著名。

苏万氏充满深情的回忆说：“台松的高木克己主任顾问（负责电子零部件）和林百显协理（当时是课长）来商谈合作的事，由此和台松结下了缘分，从而使我的公司有了很大的发展。特别是指导自动化机械技术、引进精密加工技术等，都是受惠于台松的生产技术部门的指导的。另外还象是自己每天的工作一样，经常去台松的生产技术部门就种种问题商谈讨教。台松将省人化、合理化设备的大型生产线、生产系统发包给我们做，以每一个成绩的积累提高了本公司的技术水平。与台松的交往是超越了商业意义的。”

该公司已成长为能为日本松下电器的电冰箱事业部安装铜管加工自动机械生产线，还为日本的三洋电机安装马达性能检测系统，说明该公司已被台湾制造商以外的对质量、性能有严格要求的日本制造商所接受，并得到了好评。苏万氏本人现在也已担任了台湾的大学以及专门技术学校的技术指导顾问，还是“国立”工业技术学院的顾问。

苏万氏还谈起和台松合作不仅受到了技术上的、质量上的各种指导，还能够显示出经营的理念，很能把握业务管理上搞不清的问题。而且自合作以来现金支付不曾有一次发生过问题，对于公司的经营非常有益，这在台湾至今是闻所未闻的事。

        ③全拓纸器股份有限公司
•成立年月        1971年5月
•资本金        2000万元
•年营业额        9600万元
•主要产品        包装纸盒、纸箱
•员工        20名
•代表人        董事长（社长）郭锦标

这个公司的创立和台松的交往是同时开始的。郭锦标董事长的父亲郭芳恺氏是台湾东部濒临太平洋的城市花莲县玉里人，自1965年就开始销售台松的产品。那时现在的董事长郭锦标还只是个中学生。他的父亲郭芳恺氏常常在我去访问时向我抱怨说台松送来的电冰箱包装用木箱往往破损。由于他所在花莲玉里盛产木材，很容易弄到包装用的木料，郭芳恺氏就提出由他将木箱送到台北，作为台松产品的包装材料。几次反复讨论，和生产部门商量，郭芳恺氏设立了这个协作厂家提供给台松电冰箱的包装木箱。到1974年，经过了3年后，电冰箱以及洗衣机的包装箱都改成了纸箱，已经不再要木材了。郭芳恺氏就决心将工厂全部改成纸箱厂，为台松提供各种包装材料。以后儿子郭锦标大学毕业，帮助父亲经营，在台北收购纸箱等包装材料，在靠近台松的最合适的地点租赁了住宅用的简易公寓，改装成工厂，开始生产。年年发展，到1991年郭锦标氏正式接棒经营时，达到了现今的规模。

1984年台松实行了协作厂家的评估制度，这个厂评估成绩不好，仅评为B级。为此委托台松引进彻底的QCD管理体制，并请求派驻人员进行改善。

1985年～1986年派驻指导的是林渊成课长（电气化用品事业部定制指导）。
1987年～1991年派驻指导的是王秋发课长（生产力中心）。

其结果是如表6所显示的，业绩提高，人均劳动生产率也得到大幅度提高。
表6
        〈1986年〉        〈1989年〉        〈变化〉
营业额        3670万元        6260万元        170％
台松占有率        94％        72％       
重要合作对象        3个制造商        6个制造商        2倍
劳动生产率        184万元/人/年        325万元/人/年        176％
（营业额提高了70％，而员工仍为原来的数量）

而且在1989年的协作厂家评估中被认定为A级，得到了表彰。1990年原名“前拓纸器”改组为“全拓纸器”，这一改组是这个公司的大变革。

如以上这样由台松强有力的指导促进了协作厂家发展，不过其发展的基础还少不了在经营上反映出年青人的想象力和思路。因此郭芳恺氏向儿子郭锦标氏全面移交了事业的经营。这对于台松的协作厂家来说都是必不可少的过程。从台松的协作厂家可以看到台湾制造商的成长的方向。

        ④永辉工业股份有限公司
•成立年月        1964年5月
•资本金        1000万元
•年营业额        1800万元
•主要产品        定时器（家电用）
•员工        80名
•代表人        董事长（社长）杜政意

        和台松的合作是以1964年7月提供收音机零部件开始的。1967年台松开始生产洗衣机时，这个公司以提供定时器而正式加盟为协作厂家。这一永辉工业的定时器生产是1965年与日本松下电器的中川电化（株）之间的技术援助合同而开始的，在中川电化的指导下引进了零部件制作机械、以及进行技术人员的教育培训，在质量要求上也贯彻日本的标准。在开始洗衣机生产时，洗衣机用的定时器原来松下电器洗衣机事业部是发包给中川电化生产的，在一个偶然的机会台松和这个由中川电化指导的永辉工业有了关系，顺理成章的就得以接受其生产的定时器。

        永辉工业原来是在台湾生产时钟用的齿轮和精密微型传动装置的，董事长兼总经理杜政意氏和日本生产定时器的大厂家中川电化商量，接受其技术援助，并全面接受其指导。他预见到台湾将会和日本一样，市场上适用定时器的商品将会越来越多，所以强烈希望推进技术援助。另一方面，中川电化也感觉到成本竞争力的下降，必须到海外生产的时机已经到来，杜政意氏提出请求后双方一拍即合。而也就在这个时候台松的洗衣机生产也正好全面展开。

        中川电化的技术支援以及其他的指导，是由洗衣机事业部的小寺技术部长、台松的电气化用品部的陈建中部长（当时是主任）一起对该厂进行了彻底的清理整顿，指导提高每一个品种的质量精度，对于专用工具以及刀具进行定期保养等提高质量的方法。成功的使次品原因大幅度减少，提高了产品的等级。原材料制成成品的利用率达到了50％以上，从而也成功的使成本合理化。

        1991年12月到1992年6月台松和洗衣机事业部共同帮助该厂实施Q－UP，这是从源头开始直到整个生产过程的确保质量体系。增设了注塑成型机，组织为生产线，从而使搬运中出现的损伤和破坏降到了“0”。成型机得以在生产线中进行生产。这些活动取得了如下的成果。

•次品率        8.0％        1.01％
•生产率        8.73分钟/台        4.78分钟/台（提高83％）
•市场退货率        56ppm        38ppm

        现在已取得了ISO9000认可。

        杜政意氏对于和台松的合作是这样说的。

        “和台松合作已经35年了，我是幸运的。台松也好、中川电化也好，都帮助我度过了几次经营的困难时期。台松的要求很难办，但不能达到时，台松会彻底的帮助指导以解决难题。这种作法对我帮助很大。托台松的福，以后得以和全台湾的电器制造商进行交往，得到高度的评价。”

        ⑤永益精密工业有限公司
•成立年月        1981年5月1日
•资本金        600万元
•年营业额        4000万元～4200万元
•主要产品        模具
•员工        12名
•代表人        董事长（社长）黄世雄

        和台松的合作是在这个公司成立后不久因台松委托其紧急修理家电事业部的旧模具而开始的。以后一直从事模具的修整和保养工作。

        黄世雄氏是这样对我说的：

        “台松对于协作厂家的质量要求很严格，因此当时台松委托经常性修整使用了半年的模具和制作新模具，我们并不能以充分的自信提出费用估计书。以后也专注于修理。1986年和本公司有关联的建益实业（股）有限公司的变压器（FBT）塑料成型部件被台松接受，这是我们的成品初次被台松接受，以后模具也得以被接受。”

        “在接到模具订货时，多次变更设计，尽管如此而交货时间又是相当苛刻，搞得非常紧张。而且材料价格高涨，模具的技能人员又很少、工资又很高，成本竞争力非常紧张的时候也很多。但在另一方面又能够得到种种的指导，生产方面的干部、派驻人员也都热心的彻夜指导，还得以前往日本以及东南亚各国松下电器据点学习，所以在合作后得到了很多学习的机会。这也是对于本公司的一种培育。”

        “在和台松的交往中，台松年年发展，推出新的成品、新的型号，也使我们运转得很顺畅；而且一贯实施现金支付制度，使得我们的经营也很顺畅地得到发展，这都是值得感谢的。更有利的是由于和台松合作可以得到质量优秀的评价，得以扩大和其他制造商的业务往来。”

        对于协作厂家的监察评估制度

        协作厂家并非是只要是厂家就可以。问题成堆的工厂是很多的。台松的协作厂家中主要的约60家公司组织的“松荣会”年度会议上，经常受到表彰的优秀工厂几乎从来没什么变化，我为此而感到惊讶。有业务往来的销售店每年进行两次优秀销售店的表彰，根据经验总有10％左右变化，要么是成长、要么是衰退，更替如常，从这就可以看出活跃的竞争的严酷程度。而协作厂家居然是十年如一日毫无变化。这难道真的是提供质量上乘、具有成本竞争力的成品吗？

        1985年我解散了“松荣会”，回到一张白纸的状况。而对于主要的60～80家协作厂家制订了统一的情况调查分析表，以一名日本派驻人员和两名本地干部组成小组，按小组访问协作厂家，到现场调查实际情况。这样做的结果很耐人寻味。结果划分为ABCD4个等级，现在正在进行业务往来的、采购大量零部件的协作厂家中几乎都是C、D，约占了75％。其他的25％厂家被评为A、B。

        我向事业部长明确传达立即停止和C、D级的业务往来，结果却是工厂几乎所有的干部无论是日本派驻人员还是本地干部都觉得很困难，对我说“停止C、D厂家的话，就无法生产了”。

        就如我想象的那样，台松和协作厂家的关系实际非常成问题。

•价格的决定并不是准确的成本核算的结果。而是在台松的负责人和协作厂家之间决定的。有着协作厂家以某种形式向台松的有关负责人或这一阶层职员支付回扣的事例。
•协作厂家生产的零部件质量的交货质量检查往往有名无实。几乎都是以书面文件走过场的事例。
•协作厂家的表彰几乎都是由各个事业部自行决定的，其资料几乎都是捏造的。
•协作厂家内心有很多不满，但因为不知道找台松的哪位领导交谈，也为了明哲保身，以前只是不说出来。

        结果是将D级厂中除了特别的协作厂家外都停止业务往来。C级厂家中也有被停止业务往来的，但是都定出了一年的整改目标，经过观察再开展业务。这样的过程中台松本身没有解雇人，但明确评价干部后进行了岗位的轮换。

        实施了上述的直辖于总经理的协作厂家评估制度后，重新组织了协作厂家的“松荣会”。以后每年都有新的协作厂家加入。在协作厂家有新改革、调整结构、成果明显的，也都会受到表彰，出现了活跃的气氛。

        协作厂家去日本的研修

        将协作厂家提高到世界通行的水平之上，这对于台松来说也是很重要的事，是一个务必要实行的重大课题。

        作为具体的方法，就是试着实施让协作厂家的人去日本参观日本松下电器协作厂家的现场情况，在现场和经营者会谈，从而使他们体会到面向世界的生产制造协作工厂应有的思路、气度、行动等。当然这只能是自费的，而且也不能强迫，只能是自愿者参加。这一方案试行后出现了种种反映。

        〈去以前的反映〉
        •要自费的话就不去。
        •已经通过种种渠道知道日本的情况，日本是日本，台湾是台湾，不用花钱去看。
        •你去吧，有什么新鲜的回来告诉我。
        •这是个好机会，一定要去学习。

        〈去以后的反映〉
•比想象的要好。不愧是日本。我们确实还做不到。对其他人不知道怎样，对我有好处。
•干的是很好。不过日本是日本、台湾是台湾，完全一样做是没道理的。

        两次实行到日本的研修后，两次回国后的反映都是这样两分开的。前者的想法几乎都是现在先进行小规模的改善，而实际意义上很多必须改善的事项在有时间的时候再逐步进行改革。有的协作厂家就是这样做的。但是抱有后者的想法的协作厂家对于台松来说，即使当时是重要的协作厂家也会一年年的衰退下去，不久就会不得不停止业务往来。这种思维方式的差别就是事业由人而定的说法的由来了。

        从以上这两件事来看，协作厂家位于台松生产的前道工序，对其加以培育使之体会台松的基本的经营理念、认真努力，是非常难办的事情。作为参考，可以提示一下，1998年现在的松荣会会员的118家协作厂家中，已取得ISO认可的厂家是50家；而1997年合格的厂家只有13家。

老木匠 发表于 2008-9-25 07:18

第六节  开辟和其他同业公司共存共荣的道路

松下电器的加入不受欢迎

        正如在第一章已经详细说明的那样，台松订立合资合同时，在和“政府”的关系上是由高桥副社长和张群秘书长商量，达到基本的合意，以后得以顺利的订立合同。不过业界是复杂的，松下电器加入台湾并不一定受欢迎。虽然这个问题已有触及，但是在这里再一次将当时整个业界的情况清理说明一下。

        大同公司的前身是一个叫做大同钢铁机械的公司，是现在的经营者林廷生氏的父亲创办的企业。第二次世界大战后，在企业的扩大中形成了广泛的人际关系，还出任了电器工业同业公会等组织的理事长等公职，成为业界的领袖，起着企业和政府之间的桥梁作用。这位林廷生氏对于台松的成立很难说是采取赞成的立场。

        声宝公司原来是和日本夏普合资的公司，推进台湾夏普事业。资本额的20％以上为外国资本的就作为外资公司。台湾夏普乘台湾“政府”采取积极促进出口、赚取外汇的出口振兴政策的机会，不以日本夏普的名义向美国出口彩色电视机，当时日本夏普在这个公司持有的股份不过是10％多一点，所以不算是外资企业。台湾夏普乘机将公司名称改为声宝公司，商标也不用夏普的，而改用在台湾注册的“声宝”商标，作为岛内企业（台湾企业）而在宣传上革新了企业的面貌。

        这一声宝公司的经营者陈茂榜氏，在战前是在日本人经营的“东正堂”唱片店工作，和台松的洪建全氏是同店的伙伴。不过虽有这层经历，竞争的意识还是很强的。

        台湾三洋公司的设立情况和前述的大同、声宝大不相同。大同和声宝各自都是一个人经营。林廷生氏和陈茂榜氏都是公司的创立者。无论哪一位都是以独裁方式经营企业的。但是台湾三洋与其说是电器业界的制造商，还不如说是由销售界联办的企业，再和三洋合资的。与政府的关系也是相当活跃的，并很了解台松的合资人洪建全氏的经营情况，可以说是在哪里都找得到声援的人的联合会。这个三洋联会的股东以和日本的哥伦比亚公司订立合资合同，设立歌林公司而闻名。歌林公司的经营是由李克竣董事长经营的，李克竣在业界也是长老级的人物，是个有人望的人。

        追求和业界共存共荣的道路

        电器业界也和其他的业界一样，公司的经营者在长期的经营中带动了一批人，和“政府”人士不同。由这些人构筑起人际关系，使人际关系良化是一件重要的事。也是全体业界的发展不可缺少的。

        积极进行部件和成品的互相购买交换是在各制造商的扩大业务容量中实现的。举例如下。

        台松向台湾三洋购买马达铁心的边角料，以此作为压缩机铸件的原料。边角料的铁料量和成品的需要量基本相同，铁的质量很明确，铸造的铁件质量也很好，是一笔非常好的交易。

        大同和东芝在南部的高雄设立名称为“中华映管”的公司，开始显象管的合资事业。以前的显象管或者是进口的，或者是靠本地的台湾飞利浦调配。东芝向大同转移技术，生产出高亮度的显象管，台松即向其采购。这是由林廷生氏促成的谈判并订立合同的。以后大同设立了电子零部件的销售部门，台松公司也向大同销售本公司代表性的诸如变压器、电脑用的CRT显象管等等很多部件。大同公司的林廷生氏经常比较大同向其他制造商销售的金额和大同从其他制造商采购的金额，在我们前往访问时经常会以这些精确的数字来说服我们。这件事使我很有感触，是应该学习的事。我对于大同的促销也是特别的积极，经常带上样品前去拜访。

        声宝因为不能制造马达和压缩机，从日本通过夏普进口松下的产品。为要促进本地采购变更为从台松采购空调用的压缩机、电冰箱用的压缩机、洗衣机用的马达。本地采购在资金上、在生产的柔性化对应上都有优点。相反台松也积极采购线圈之类台松不生产的电子零部件。和歌林公司的李克竣氏商谈提供洗衣机的OEM。电气化用品需要大量的设备投资，每年更换型号需要相当数量的模具更新，生产批量小就难以增加型号。因此提出将台松已有的一部分模具改变部分设计提供为OEM。果然大受欢迎，很快就开始了洗衣机的OEM。

        原先歌林公司是采购日资的S公司的商品OEM销售的，往往因找不到销售的方向而陷于困境，而从台松得到的OEM产品的价格要比S公司处得到的OEM产品价格高30％左右，非常担心会卖不动。不料很快就卖完而要求追加生产，歌林公司自己都不明白为什么会卖得这么好。

        到销售第一线调查的结果是，因为台松的产品已是众所周知。不要说是一见到造型就熟悉的销售店，就是顾客一见到这些OEM原先制造商的名字也都知道。所以给歌林公司带来了好评，为其经营作出了贡献。

        蒋介石的孙子蒋孝勇在就任中兴电工（国民党经营的企业）的董事长兼总经理时，由于经营恶化，亟谋重建对策。他当时听取了“经济部”（相当于日本的通产省）的意见，委托台松进行帮助。中兴原来是引进美国GE的联营企业技术生产、销售电冰箱的企业，为增加其他商品种类打算开发空调及有关技术进行生产销售，却因为长时间难于投入生产而成为经营的负担。为此才委托台松帮助进行空调技术的改善和改良。蒋孝勇氏亲自来到我的办公室，说明真实情况寻求帮助。

        由于台松和日本松下电器空调事业部订有合作合同，必须要和空调事业部商议得到谅解后才能提供帮助。作为方法，是请中兴和松下电器的空调事业部订立合作合同，而其中的指导则全部由台松代替空调事业部进行并负担其责任。明确了这一点后即实务是由台松和中兴进行。

        在市场上国际牌空调拥有40％的占有率，并得到非常高的评价，与其他大同、台湾三洋等的产品相比价格要高30％～50％，但仍然卖得很好。中兴的空调不是OEM，但与台松的空调相比，造型相似、内部的零部件也是一样的，投入市场后不久就都都知道是和台松合作生产的。这反而促进了销售，中兴在销售旺季时追加生产，而且在经营上获得了成果。

        台湾于70年代的后半叶成为日本零部件生产的最大据点，也是再出口的最大据点，因此不再有反对日本企业进入的情况，“政府”也不再听到有过去那样的反对意见，而大举引进外资。大同的林廷生氏也向扩大以显象管为首的众多电子零部件、器材方面的技术合作以及合资经营的方向发展。由此制造商之间如果不进行采购零部件及器材的协调就难以销售。这已是以台松为最大客户的不可欠缺的条件。在这样电器业界180度大转弯的情况下，就要致力于上述的业界协调，实现整体的发展。台松贯彻了以下的思路，以提升共存共荣的果实。

        •不在其他制造商的销售店进行本公司自己的销售店所推行的活动。
        •不以比其他制造商更便宜的价格倾销产品。
        •不挖其他制造商的人才。
        •如果有其他制造商反对、讨厌的事，台松就停止那些事情。
        •不干会引起其他制造商反感的事。
        •实施在经营战略、人事管理、福利战略、营业战略等方面起到业界领导作用的战略，努力提高整个业界的经营管理水平。

        台松对于共存共荣的努力是业界有目共睹的。蒋孝勇氏在会见山下社长时，不仅就蒋孝勇本身以及中兴的事例、而且还以台松和台湾业界过去的经历，提及并评价了台松以不断的努力对台湾的电器业界出力的事。

        这些事情也可以说是吉原英树氏（神户大学教授）所说的“积累阴德”的经营努力的成果吧。贯彻经营的基本的思路，以强烈的信念加以实践，同时意识到要尽可能的为当地的企业树立榜样，如此努力的结果就是成长为台湾的综合性电器制造商企业的原因了。

老木匠 发表于 2008-9-26 07:47

第六章  台湾松下电器成长的主要因素

第一节  经营的基本思路
       
        松下电器的经营理念是在松下幸之助创始人在推进事业中形成的思路。这是在每天进行的工作中认真深入的思索在人世间推进的事业究竟有什么意义？有什么使命？究竟应该如何对应工作中的人们？如何对应在外面销售货物的人们？究竟应该如何对应支持事业的人们？等等问题中形成的思路。为明白易懂起见可以归纳为以下的三点。

        ①“自来水哲学”
        这就是就如同自来水一样“以尽可能合理的价格向人世间提供优良的产品、让人们为丰富的电气化生活而快乐，为社会发展作出贡献”的思路。
        ②“造就人”
        松下幸之助创始人明确指出“松下电器是在制造物以前先造就人的公司”。是将培育人、激活人作为经营根本的企业。虽然很多企业经营者都说“事业靠人”，而松下幸之助创始人具体阐明了“造就人的公司”。用伊丹敬之教授的话来说就是以人本主义为事业的基本经营理念。
        ③“共存共荣”
        松下幸之助创始人在企业经营中实践企业是与世界、社会共生的想法，具有着企业是由此才得以存在、生长、发展的观念。对于销售店也好、对于协作厂家也好，都要具体实行这一想法。

        以上三点可以说是松下电器基本的经营思路。而台松订立合资合同的基本的思路也可以概括为以下几点。

        首先，台松要以松下电器在日本国内通过其实践已经确认的松下幸之助创始人所提出的基本经营思路来进行经营。具体来说就是“以尽可能合理的价格向人世间提供优良的产品、让人们为丰富的电气化生活而快乐，为社会发展作出贡献”的思路。

        其次，新合资经营的台松还要以下述的三个基本想法来进行经营。
        第一是，台松是以台湾人经营的公司。
        第二是，台松是能生产可以被世界市场接受的具有优秀质量产品的公司。
        第三是，台松是在资金上也能自行调剂、能够自力具有的公司。

        这三个基本方针也可以说是经营海外公司的基本的、普遍的方针。

        以上松下电器的思路以及台松经营的三个基本想法是在高桥副社长亲自会见台湾“政府”高级干部时商谈并得到理解的。另一方面也在有机会的时候和合作对方说明，求得理解。由于这一基本的想法被台湾“政府”的有关人员理解，使得在订立合资合同时得以突破台湾“政府”限定在合资合同中日本资本所占比例只能在50％以下的原则，认可松下电器以取得60％的股份订立合资合同。台湾“政府”的有关人员很好的理解了松下电器对于台湾的投资是以怎样的思路进行工作的，不安转变为安心，确认松下电器的投资对于台湾经济的发展是有利的。因而当电器业界对于松下电器进入台湾发出反对声浪时，能够排除异议，按照松下电器所申请的内容批准合资合同的成立。

        台松在开展事业前预先向内外有关方面说明了这样的经营理念，并使之成为以后进行的工作中的根本的规范。明确经营理念，在以后当实际经营各种活动中有了难于判断的事情的时候、或者是在碰到有关方面难于接触的事情的时候，是否要照搬基本理念？就可以从心底明白是否判断正确。

        当在推进海外事业时，明确基本的经营思路，就可以具体明确该海外事业应培育为怎样的公司，也可以明确规范和母公司及其他海外子公司关系，并同时成为判断在合资对象关系上解决问题的规范。也成为在解决和“政府”以及业界的问题时贯彻以自身的立场、确认他方主张得出结论的规范。另一方面，也得以使本地的人们安心，建立起信任。

        台松虽然是在1962年10月订立合资合同后成立的，但是经营并没有走上轨道。说到台松的成立，可以说只是改变了名称，内部的经营上还是沿袭国际通信旧习，难题堆如山积。特别是负责销售的合资对方经营的销售公司国际通信，仍保留台湾的商业习惯进行销售，不遵守销售价格，也毫不遵守回收货款的规则，尽管经营已经更新，但经营的状况却更为恶化。面对这种情况，高桥副社长根据经营的基本思路，判断不加改革就不能再经营下去了。于是高桥副社长在台松创业9个月后，于1963年7月任命了新的经营责任人、总经理冈田重治，并派遣到现场。冈田总经理了解台松经营的实际情况，抱着危机感着手开始经营的更新。其对策分为4个方面。

        第一点，台松的经营理念虽已明确，但尚未深入公司内外的有关人员的心里。为此将以日常理念显示经营理念的松下纲领、信条、七项精神以及社歌翻译为中文（为合乎民族价值观对部分内容进行了修改），实施早、晚会制度，以图彻底贯彻经营理念。同时每天早、晚两会，总经理都亲自向全体员工讲话。当时员工才100多人，所以冈田总经理能够每天早晚亲自向员工讲话。干部才几名，在每天的工作中都有直接谈论经营理念的机会。

        对于国际通信说明了因为其仍然按照台湾的商业习惯进行销售活动，就不可能在已成立的台松合资事业获得经营的变革。具体而言，决定由台松订立6个月的销售计划，提交国际通信进行讨论后，最后由国际通信董事长洪建全氏确认盖章。另外有关销售价格和回收货款的规则也同样由国际通信董事长洪建全氏认可盖章。

        第二点是产品改革。原来是照原样引进日本松下电器设计的产品，由台松生产、销售。这些产品可以说并不完全合乎当地人的价值观念。举个电唱机的例子，销售的HE－44型是原封不动的松下电器的设计，在市场上得不到好评。当地人要求的是产品是机壳较大、具有沉稳感的电唱机，音量也要大，尤其是低音要重要响，高音要尖要脆，是俗称“咚咚锵”的电唱机。接受这一要求开发了改良型的HE－88型投放市场，大受好评，销售一空。这只不过是一个例子，要实践根据市场要求作出产品计划的思路。

        作为全新的产品是开发销售黑白电视机、半导体收音机以及电饭煲。1963年10月台湾开始播出黑白电视节目。作为对应台松生产并销售16英寸的黑白电视机37K－A1型号。并开发销售了直热式电饭煲。以前台松是生产音响产品为主的无线电系列商品的制造商，因直热式电饭煲的生产和销售而将事业扩大到了电气化用品的领域。即使是象电饭煲这样的相当小的小型产品，象铁板的压制、钣金、焊接、喷漆那样无线电系列商品所没有的工序要占大多数，零部件上也要加热器、热电偶继电器、定时器之类的部件，还要有新增加与原来不同方面的协作厂家。

        象这样开发销售新的产品，便利了市场、销售优良的产品、为人们提供丰富的电气化生活，改善社会生活，为社会的发展作出贡献，就是在实践基本的理念。虽然处在资金困难阶段，但还是为了贯彻这一基本理念而积极的生产销售新的产品。

        第三点是进行流通市场的改革。就如第二章已经详细叙述的那样，当时有着以20家批发店为核心的流通组织。在其羽翼下有200～300个零售店。要在这以批发店掌握主导权的流通组织里实践台松的经营理念“以尽可能合理的价格向人世间提供优良的产品、丰富人们的电气化生活”是很困难的。单纯的利用这一组织，只不过是在帮助批发店赚钱而已。高桥副社长在有一次和我谈起时曾说“在销售货品前，重要的是先要有共鸣”。形成能够实践这一基本思路的流通组织，就是要排除批发店，直接和零售店进行交易，重要的是要构筑能够尽可能靠近顾客、听取其想法的销售组织。批发店的反映是很强烈的，但是同业其他公司也和台松一起改革，提出对策，直接和零售店交易，发起组织系列化零售店。终于得以在短时间里使流通组织焕然一新。新的活力使业界发生了变化。

        电器业界还处在打开大幕的时候，是一个可以预想将来大发展的业界。新加入的人很多，这些人可以享受自由的空气，使业界充满了活力。这对于台松本身事业的发展来说宝贵的、重要的机遇。对于台湾的电器业界来说也是一次大变革，业界发展的基础得以完备。这是以实践台松经营理念所不可缺乏的勇气果断施行的、导致业界产生变革的改革。

        第四点是确立能够确保零部件、器材的结构。这一方法无非是进口、自制、向外订货三种。“政府”的外汇储备不足，禁止进口的零部件也很多，还要求说明各类产品的自制零部件比例。因此台松必须研究在内部进行零部件生产的问题。而且为了保证零部件的质量也是一个主要的因素。主要是木制机壳、电镀加工以及扬声器、线圈的生产。其他众多的零部件都委托当地的小型工厂生产，但重要的还是质量问题。遵守期限交货，质量合格的才予以接受。当时还没有要求合计成本的要求。即使是微型的协作厂家只要在接受台松订货时能够理解台松的经营理念、并有共鸣，并能提交质量优良的零部件，就多次反复合作订立合同。而在合同中台松约定并实行每月的支付100％现金（每月月底清帐，第二月的15日支付）的条件。

        台松的干部、员工中也包括原来在国际通信工作的人。台松的知名度还很低的时候，并不是一个优秀人才争先恐后前来加盟的公司。但后来台松在员工待遇上上升为业界最高层次，实施涨薪制度以及夏、冬的奖金制度。台湾的人才流动相当激烈，有的企业达年度100％，甚至有高达200％的，成长就是增员。而台松在这样的环境中，人才流动一直维持在30％的程度上。很大的原因在于待遇方面的改革制度化。这也是实践了松下电器的重要的是人的经营思路。就如同松下幸之助创始人所明确的“松下电器是造就人的公司”那样，现在是以人本主义为基础而推进事业。

        对于电器流通组织的人们、即销售店的人们也要变革其意识。在个别交谈的时候、在集会的时候，都让他们了解要和过去不同，知道销售的基本思路即台松和事实上销售店共存共荣的基本理念。使他们感受到很大的不同，同时形成和台松勇气工作的意识。

        对于协作厂家也是一样。从协作厂家的经营者那里可以听到异口同声的这样的话：“刚开始业务往来时觉得台松是个质量要求太高的制造商而有所不安，但又因台松约好每月现金支付从不拖欠而感动。”理解台松的思路，为达到困难的要求而付出努力的厂家现在都已成长为台湾中小企业的领导厂家，经营着广泛的海外业务。

        在遭遇1973年第一次石油危机时，台松再出口产品以及零部件生产方面的情况极度恶化。大约有800名现场操作员工失去了工作。从9月开始的4个月过去后，仍然看不到回复的可能性。听说很多专门出口的制造商在看不到回复可能性后开始解雇员工，其中欧美的合资制造商实施了解雇和关闭工厂，社会上也有不安的情绪，成为社会化的问题。台松在这种情况下考虑到稳定员工的不安和动摇情绪是无比重要的问题，宣布并实行全公司情况良好、并不进行解雇。这件事引起了我们不曾预想到的反响。

        回顾过去的时期，台松的大飞跃、抓住发展为综合性电器制造商的契机，是在1965年4月增加电冰箱为新品种的时候。台松自1962年成立起，生产销售了收音机、电唱机、半导体收音机、黑白电视机、电饭煲，而当时大同公司和台湾三洋已销售电冰箱，销售店不断要求台松立即推出电冰箱。高桥副社长来台之际召开的恳谈会上、访问销售店时都听到了这一呼声，高桥副社长也明确认识到了其必要性。从台松成立的基本的思路出发，当然要将能满足市场要求的产品投放市场，让人们过上丰富的电气化生活是最基本的。但是电冰箱的生产销售在资金上对于台松是性命悠关的问题。可以预想要在设备和人才上付出大量投入，但为了实践台松的经营基本理念，并为了以电冰箱作为尖兵开启综合电器制造商的大幕，认识到这是一个值得无比珍视的时机，以冈田总经理为中心的派驻干部和本地干部团结一心地作出了这个决断。

        同时认定电冰箱不通过销售公司国际通信进行销售，而由台松直接销售给销售店，以全力应付市场为最好的办法。台松以自身进行销售，即使失败也不会致命，无论如何要按照台松的经营理念开辟综合性电器制造商的道路，在此基础上考虑自行销售，将这一理念实现于市场。

        在确立台松直销体制时最重要的是要明确并对应台松的销售店以及各种销售活动的基本思路。特别是由于加盟台松日子不长的推销员要一个人独自进入市场、代表台松和销售店老板商谈业务，完全掌握台松的基本思路是无比的重要。要很好的向销售店老板介绍销售的基本想法、严格按照字面意义100％的专卖台松的产品。要很好的说明为了顾客的方便要明码标价，以及在本店实行售后服务时的麻烦。还要说明台松的产品特征和根据销售店本身特征进行销售，要说服维持价格，明确利润经营。在货款回收上也要说明台松现金回收的基本思路，尽可能努力以现金回收货款。

        推销员的辛苦是持续不断的，笔者本身也在每个月里只要有可能就访问全岛的销售店，以解决各种问题。就如第二章已详细叙述的构筑起能够向生产部门送上及时雨的销售店组织。其根本因素就在于共存共荣的基本理念，并明确和实践台松的销售基本思路，努力提高销售业绩。

        单个的销售店的力量是弱小的，地区全体力量结合前来就能够维持市场价格，从而实现单个销售店的利润经营。考虑到这个不可欠缺的因素，组织了各地区的店会即联谊会。而最重要的是销售店相互之间不疑神疑鬼，建立起相互信任。这件事几经波折，但仍坚持不懈，一步一步向前推进。

        在共存共荣根本原则指导下贯彻销售的理念，开展销售活动，这是持续付出辛劳的事。但在这过程中各销售店也形成了以店主人为首的全体人员的革新意识，开始形成了台松销售店共同的组织风格，这是一项最大的成果。

        有关协作厂家的情况就如第五章已经详细叙述的那样，优秀的、成功的协作厂家几乎都是从台松成立时就开始和台松建立业务往来的厂家。不过在访问各厂家的主人时共同的感触如下所述。

        首先第一个是和台松开始业务往来时，都因为台松非常的要求、特别是对于质量的苛刻要求而有很多意见，甚至曾有几次都想停止往来。但是最终还是想通了，彻底接受指导，结果努力使得自己的工厂得以改良。其中也有不少经营者以每天向台松提出问题而自行改善经营，从而得到了收益。

        其次是以100％现金支付货款。本来都以为这件事是不可能维持长久的，可是业务往来了30年的厂家不曾有一次当月没有收到货款的，为此而受到了很大的感动。在这里也体现了共存共荣的理念，这就加强了和台松的强有力的信任纽带。

        由于能够生产质量优良的产品，也就能够得到其他制造商的订货。另一方面也就能够和松下以外的日本电器制造商建立业务关系，在经过一段时间后就能够生产达到世界水平的产品，起到台湾中小型企业的领头羊的作用，这是被业界以及“政府”承认的。这也是基于共存共荣的理念以严格的质量、成本、交货期限要求而结出的成果。

        以上举了几个方面的例子，可以说台松经营的发展当然是台松内部的努力，同时这也是对外部的销售店、协作厂家灌输台松的、根本的是松下电器的经营理念，贯彻经营的基本思路，推进经营活动的努力成果。台松成功的最大的主要原因，就是表明并实践经营理念。笔者坚信这一点。

老木匠 发表于 2008-9-27 08:55

第二节  经营者

        台松成立9个月后，根据高桥副社长的命令作为总经理到任的冈田重治氏，是经营理念的实践者，是在台松经营轨迹中获得成果的经营者。就如前节已举的事例那样，面对所有的情况一贯能以松下电器的经营理念考虑并决断如何处理。

        冈田总经理在和派驻人员以及本地干部的讨论中经常说起以下的话语。

        “返回原点。”当在讨论各种问题时，随着时间的推移讨论常常会变得忽左忽右，往不同的方向发展，就如同在山间迷失了方向。这时还是回到原来的出发点，才能够正确判断思路的正确与否。在这种时候就要以经营理念为指导原则、为判断依据。

        “只从一个方面看事物作出判断是错误的，要象探照灯那样几方会聚照明。”人们往往不顾其他只从单方面看问题，重要的是要公平的、均衡的象探照灯那样几个方向照明事物来下达判断。

        “日本人同事之间不通日本话是不行的。”相互都是日本人用日语对话，当然应该是懂日语的，但是这里是指讲不通的意思。就是在讨论事情时因为根本观点不同怎么也讲不通。想法不同的人难以理解对方的真实意思，等于全然是在说其他的事情。换言之，就是价值观全然不同。比如什么事都以自己为中心考虑，以患得患失的价值观和考虑全体利益的人会谈，就会全然讲不通。派驻人员都是同事，直接面对经营课题，按照经营理念应该如何就能够作出决断，而没有勇气、不能决断的人就是用日语也讲不通的人了。

        在和“政府”关系人士打交道时，往往因有无理要求，以至于无法接受。这种情况下就要很好地说明台松的想法，反复交涉直至被理解和接受。结果总是以台松的建议而通过。比如在申请电冰箱项目时，“政府”提出马达和压缩机全都同时自制，或向岛内制造商购买，最终由台松自制。对此台松提出在两年内实施自制，但在第一年从日本进口制成品来生产成品。在和“政府”多次洽谈后，得以按照台松的建议得到批准。

        作为台松成立后不久的经营者，冈田重治氏是将松下电器的经营理念移植到台松的关键人物。在冈田总经理的领导下，派驻人员不辞辛劳，本地干部也在不断扩大的组织中负责各自的部门，体验经营理念，并在工作中加以实践，从而收到了实效。

        冈田总经理在1963年7月到1979年7月的16年间，担任着总经理的职务。16年中的后6年还兼负责松下电器整个亚洲地区的工作，而由1962年台松成立时即以作为经理责任人赴任、和冈田总经理一起为台松的发展尽力的大江康男氏以常务董事代行总经理职务。1979年大江康男氏继任总经理，到1984年回国。以后即由笔者担任总经理。

        作为企业最高的经营负责人的人，有着组织人和普通人这样两个方面的两面性，而在实际的企业经营活动中强调凸现普通人方面的性质，就会给公司内外以很大影响，给企业增添个性化的色彩，形成不同于其他企业的个性化特征。

        在推进事业的过程中，经营者是通过冈田总经理作为最高经营者的言行来得知哪些事情是重要的。体现经营理念，根据事物的本质在经营的节节推进时作出适当的战略决策，并坚持实践，这就是台松成长的原动力。经营理念化为日常的概念，化为具体的指示，在和对方洽谈中也以具体事例来显示经营理念，这就使台松公司内部，以及销售店、协作厂家都能沿着经营理念的思路而形成共同的价值观，并为提升这一价值观念的环境而努力。在工作中实践经营理念并能取得成果的人才是经营者。

菜农 发表于 2008-9-27 17:19

[在经营研讨会上，当讨论事业部利润经营课题时，一谈到要推进品种的利润时，往往有很多事业部长就不顾整体关系而热衷于能表现出数字上的利润。
    由此也就往往不顾质量上的要求而采用便宜的材料、零部件。还有的是不顾工时是否合理，一味变更减少工时。不是根本性的、认真的处理问题，而只是追求表面上的、数字上的、一时的成绩。不能将自己的意识改变为以沉默和努力一步步地积累成果，在持续下苦功夫中寻找到价值。虽然这涉及到了价值观的问题，但在这一点也是因人而异的。]

这是很精彩的地方。
大陆理解这点很晚，也许有些企业至今不能理解。
在我们公司这点很突出，01年时，新上任的事业部总经理就追求利润，杀供应商的价，第一年还算做对了，供应商确实价格有点水分，可是第二年继续简单地杀价，各个部门全员行动起来，到处降成本，搞的产品质量到处是问题，然后花更大的钱去维修，又被竞争对手拉开距离。
好了，效果到了04年市场口碑一塌糊涂，不得不要抓质量，然后质量又不懂核心问题在哪里，又提高成本，这样反复震荡，总算懂了一点专业精神。

中国大陆搞运动时，喊口号，然后教条主义、形而上学、形式主义，不跟形势口号喊的人被撤职下马，运动投机分子上台，然后另一个运动出现时，又下一批干部，新上另一批干部。虽然是民营企业，但是这种习惯不自觉的自然成。

而反观东芝企业，运动口号也是喊的，一个时期有一个时期的重点内容，但是老顽固的观点始终被尊重，质量常识是共识。中国搞运动时质量和随便牺牲的。

菜农 发表于 2008-9-27 17:30

[第五节  培育卫星协作厂家

   在20世纪60年代，台湾的企业分为官营的大型企业和民间资本的中小型企业、微型企业。其中微型企业占有压倒多数。台松的协作厂家几乎都是属于微型企业或小型企业的。]

很多和松下一样的企业，培养台湾的小企业，到后来成了台湾的电子工业的基础，如果没有这段机械电子的基础工业，台湾的半导体是不可能发展的，大陆这段培养期是从90年代开始，晚了30年，虽然后发优势利用劳动力优势成本占领了世界大批市场，但是质量的基础少了30年的时间的培育，所以很浮躁、肤浅、草莽。
这种外资带动民族加工业水平提高是利国利民的大好事情，可是党妈的教科书长期视外国为洪水猛兽的概念，一直在中国内部成为阻力。

老木匠 发表于 2008-9-28 08:55

第三节  经营权限的下放

        笔者自从派驻台松后，在每个月的月底都要和共同总经理对坐一桌，彻夜书写给总部高桥副社长以及其他有关的干部的报告信件。这些报告的数字表格部分是笔者写的，而说明文字是共同总经理写的。写说明文字时商量的对象也是笔者。报告的内容包括每月的生产、销售情况，以及特别的问题，也说明在当地解决问题的对策。信件发送松下电器有关的干部，有问题时高桥副社长也会下达指示和批注。

        共同总经理是受到松下电器有关干部、特别是高桥副社长的高度信任而派驻台松的。总部也予以信任，下放了有关台松经营的大部分权限。不过台松要随时报告情况以及所考虑的当地对策，使有关干部理解全面情况，能够提出切实有效的指示和帮助，下放所有的权限。

        在台松的经营中要得到松下电器总部批准书的情况并不多。例如购买土地、建设新工厂、向“政府”申请新品种成品等要得到批准。在建筑情况下，有的时候是在高桥副社长来台时在现场批准的。此外凡产品品种的开发、新型号的价格、采购新的设备、制作霓虹灯广告、建设陈列室等全都由台松公司内部决定并实施。人事方面以及本地职员的涨薪、升等、奖金，机构的改革，也在台松内部进行，不过在实施后提出事后报告。在引进事业部制度时，也只是事前和经理总部打了招呼，但并不求得其批准，因为引进事业部制度的条件已经具备。

        在台松成立之初就大幅度下放权限进行自主经营，笔者认为在维持这种权限下放、扩大经营自主时有两点是重要的。

①        经常报告情况，好事也好、坏事也好、错事也好，都要襟怀坦白毫无私心的报告，同时说明对各种问题的对应措施，接受帮助及忠告。
②        任何事情都要以松下电器的经营理念作为判断的基准，加以探讨、加以决定、加以实施。

坚持这两点就会增加信任，维持下放权限的幅度，并逐渐扩大。

随着松下电器在增加海外事业，还设置了海外事业总部，有关下放海外事业权限的作出了明确的决策规则。经理方面也贯彻了这一规则，而台松在已经和有关事业部建立的信任关系的基础上，更进一步得到下放的权限。其中工作方面也有制度。因此在总部、有关事业部和台松双方之间没有什么矛盾。

        现在东南亚各国在以合资方式引进外资的同时，又设立保税加工区或出口加工区，允许设立100％的外资企业。并有了开放外资100％出资的全面放开的情况。在这一时期松下电器的事业部以事业部单独100％出资在各国设立海外公司。合资事业因为要和合资对方的意见调整，费时费力，要贯彻日本方面的意思是有负面影响的，再加上出资最多60％、分红也限于60％，因此往往也很少关心。松下电器记忆有关事业部也无意要全面接管台松的事业。所以台松在那个时期为了开发新品种等问题请求批准、和有关事业部联系时几乎总是能够说服对方。因而在台松内部也有独立开发产品或品种，就能得到事业部支持，形成生产销售能力的想法。这一倾向使得台松作为海外公司能够在松下电器的结构内确立自力自立经营。持续以这种姿态进行生产销售的全面计划，按照固定收取利润、按照固定分红，是具有根本重要性的。

老木匠 发表于 2008-9-29 08:41

第四节  本地化

        台松在成立时，派驻人员仅有3名，随着每年增加产品，到第10年时已和近20个事业部或公司有联系，派驻人员也增加到了20名。但是台松在成立之初的基本方针就是派驻人员要降到最少，要求推进本地化、实现以本地人经营。高桥副社长在这本地化上还别有用意，每次来台松都注意派驻人员是否增加的问题。就如已经叙述的那样，台松成立时就已说明三大经营目标，其目标一言以蔽之，就是实现本地化经营的目标。特别基本原则是人的本地化。

        台松成立时员工100名左右。几乎都是在车间从事生产活动的工人。作为制造商最重要的生产活动100％是本地人进行的。其中还必须要进行工厂的整理、整顿、清扫、清洁。台松的工人开始并不认为清扫工厂是自己的事情。为此先指导现场工人清扫并美化自己的周围环境，一段时间后再指导全部工厂都由生产工人自行清扫、加以美化。各自美化自己的工作环境，整顿、整理的结果都要由派驻人员和本地干部观察评价，以具体的分数表示，好的予以表彰。

        工序和产品的次品是因各个操作人员的操作问题而导致的，要在各个操作人员面前揭示。由此来明确责任所在、改善操作方法和专用工具，减少次品。明确显示是何人操作问题会损及个人的面子，在本地干部中有的反对实施、也有的敢于实施。但是这个方法在现场工人中间却获得好评，其理由是可以明确是谁出的次品，学习到如何避免出次品，加以改正后以后就可以减少次品了，成绩会提高、评价也会提高。

        象这样美化生产现场才能够做出质量高的产品的指导，实际上并非一朝一夕之功，这是件累人的工作，除了坚韧不拔努力以外就没有其他的办法。

        在这件事情稳定于某一程度以前决不可以放松，一旦放松这件事可能就会向坏的方向发展。如果不经常注意、不努力，要维持在某一程度、并进一步提高就很难。要说明究竟是要稳定在何种程度比较困难，但是一般来说当能够确认有三分之二的人会自律进行这种行动时，可以认为是处在一个比较稳定的状态。这是因为象扫除工作，如果10个人中只有3个人自主进行的话，这3个人要坚持下去就要有非常大的决心和努力，其他7个人会因不同的想法而批评这3个人的行动，即使是对此有好感的人也不敢加入进去。这样一来这3个人到了什么时候就也会不干了，更不要说是要加速全体一起自觉参加扫除工作了。相反如果是10个人中有7个人自律整理整顿、清理清扫、美化现场的话，不久另外3个人也就会加入进来。

        以上说明了在操作现场引进5S并加以固定化的过程，以及提高产品质量的措施。而不用说干部更应该能够以这样的价值观自律，并在现场的指导中一边实践、一边指导和教育工人。在以上的固定过程中日常指导都是由本地干部担任的。在这一本地化的过程中，技术部门开发产品、生产技术部门的工作也都是如此进行的。只是技术方面部门和生产车间不同，技术部门的人是从专门学校或大学毕业的，几乎都是想要将自己所学习到专门知识运用到实际工作中去的人，有想法，有抱负，有上进心。要提高他们的抱负和上进心，就要给予他们具体的课题，出示方法，明确进行的思路后就要放手去干。即使几次碰壁仍要坚持，使他们在解决工作的难题中学习到技术上的诀窍、技能上的诀窍，从而成长起来。经过几次反复，并派往日本几次和日本松下电器有关事业部的人共同工作，就会体会到日本式的工作方法和和思维方式，溶合在自己的价值观中，形成新的价值观。这样就推进了本地化。

        营业方面的人们，其工作的内容几乎都是和公司外的销售店老板、老板娘、店员、顾客打交道。这些人是和台松不同组织体系的人，也不会要结合到台松的组织体系中来，他们是独立的、每个人都以自己固有的价值观进行销售，顾客也只是凭着对于台松产品的信任求购并使用台松的产品，除此以外并没有共同的价值观。由于他们和台松公司内部人员有很大不同，重要的是要他们对于台松的想法在心底产生共鸣。心底是否有共鸣会影响到其是否真实的采取行动。要作到这一点依靠的当然是营业部门的干部，推销员、服务人员也需要真正体会到台松的思路，能够溶合于自己的价值观，作为自己的想法，以说服对方，使之共鸣，落实于行动。在现金回收上也是如此，实际和销售店老板商量，得到理解实行现金回收，是每一个本地营业干部、推销员都实际体验过的。这是由自己单独实行的，累积经验实现现金回收，并不是从松下电器引进的诀窍，是要靠自己的想法和办法实现的。营业方面的人员如果不这样将自己的价值观和台松的思路结合，就不能自己一个人对外代表台松进行工作。

        如上所述，求得人才、培育人才，推进本地化，与其说是教给本地人如何工作，还不如说是教给工作之上的思路。使人们很好的理解这一思路，接受这一思路，并在工作中实践这一思路，那才称得上是本地化。也就是说本地人的价值观溶合新的价值观，形成台松人的价值观，这样的价值观的共振就是实现本地化。经过这样的过程，本地人就能够以自律推进工作，而且台松各部门的本地人还创造出新的想法，取得革新的成果。其结果就联系着台松的成长和发展。

老木匠 发表于 2008-9-30 09:26

第五节  坚持信念持续努力
       
        根据笔者的经验，引进一件事，并使之稳定、获得成果，需要有相当的时间。

        列举营业方面的情况如下。

①        销售店100％专卖合同              约2年多
②        设定销售店不动产担保合同          约2年多
③        稳定销售店现金回收制度            约3年不到
④        稳定销售店本店服务制度            约3年多
⑤        稳定销售店联谊会的自主运营        约5年

这一年数是按照实现80％左右的完成度时计算的，说到100％的完成，不得不说在实际上无论如何努力也永远做不到的。

        举本店服务为例说明如下。

台湾的流通市场在台松成立时的1962年时，已经有大同公司在台湾全岛展开本公司直营店铺，以此为中心开展销售和售后服务活动。此外的制造商都是将产品卖给20家批发店，而批发店不进行售后服务。销售店对于本店自营的商品有服务，但是对于制造商的制成品一概推给制造商负责服务。

        台松有着应由销售店对所销售的商品提供售后服务的想法，奖励本店服务。当时是营业技术部部长黄树炎氏提出了其设计的全面的本店服务制度。他以前是国际通信的干部，有着丰富的销售经验，考虑的方案也很完美。完全按照他的建议向所有的销售店提出这项制度。

        提出本店服务制度后要逐店加以说明，首先是从大店开始。在第一年参加的店有20％。第二年达到了50％左右的程度，可以见到希望了。第三年在联谊会上作为大事大力推行，并在这一年作了本店服务的照明标牌，宣传本店服务。同时又在电视和报纸广告上大力宣传凡挂有本店服务标牌的销售店是台松信任的销售店。这样做果然奏效，没有这样标牌的顾客也就不再上门，销售店都赶紧参加，本店服务的店铺迅速增加。这一时期服务费和零配件价格由销售店联谊会来决定，制作了价目表，所有的店都以价目表为依据向顾客提示并回收服务费。这也很有成果，“服务应该免费”的想法逐渐被修正。最后残留的问题是年青的服务人员很难稳定，经常跳槽。

象以上所说的，大约有80％多的销售店成为本店服务的店，实际的服务量约占了服务总量的50％。实施至此基本稳定。

将本店服务稳定到80％的程度，笔者自然不必说，还有全体营业干部、推销员、服务人员一起努力，反复和销售店商量，持续的说服工作花了大约3年的时间。

看到这样的事，不在意的说“花了3年哪！”实在不能说是“聪明人”。所以也不能说是“愚蠢”。粗看起来，干这样的事要3年，有人是会说“太蠢了”，或者象关西人说的“真浑”。但这只不过是一件不努力就不能稳定的事情，这可以说是在实际干起来后才明白的事。

这件事、这一努力，首先不可欠缺的是“实现的话必定会有好结果”的坚强信念；其次重要的是在每天的工作中不断的下一些功夫，加以一些改进，持续进行这一努力的方法的改进；第三是没有私心的真正为对方考虑，诚心诚意的努力，有这样的努力很快就能说服对方。笔者经常激励部下的是“累了就停止的话，都累了就都完了”。实际上在心底也曾有过几次信念崩溃的时刻，但自己都在那种时候自己激励自己、鼓舞自己：这样就不干的话就不是自己了。笔者自赴任台松后就负责营业，构筑销售组织花费了25年间的大半时间，每天就是这样持续“愚蠢”的努力绝非过言。

        这种努力在加护野忠男氏所著的《日本型经验的复权》中归纳得很充分。加护野忠男氏称之为“愚直的努力”。为说明又细分为“勤勉的”、“正直的”、“沉默的”、“严守细节的”4个方面。吉原英树氏则将这种努力型经营称之为“积阴德的经营”。

任何事情付出努力就能干好。作为笔者努力按照经营理念行事是正确的吗？是受到大多数人的支持的吗？不是为自己是为对方的吗？无比重要的是改善了这件事就会对世间的人们的发展带来好处的强烈信念。

坚持信念持续努力的过程中，有关人员的共鸣也会一天比一天强，产生价值观的共振，产生增幅，形成有组织的风气。正如加护野忠男氏所说的，愚直的努力是通向成功的必要条件，但不是全部的条件。执着于真正坚持信念、坚持实践，持续努力，就会如前所述的在周围引起价值观的共振和增幅，就能够成功。但是在这里重要的是没有私心，以“愚蠢”努力不懈，直到成功。

另一件在持续努力中很重要的事，是不要自己评价自己的工作。一旦在工作中出现“只要干这点就够了”的念头，以前的努力就不会再继续下去了。这就不能获得工作的成果。

相反，要给自己提出追求高成果，以创意下功夫探求改革不完美的地方，也是持续努力的重要的因素。在每天的工作中为自己实现的目标而喜悦是重要的，但自我满足却是不可提及的禁物。

松下幸之助创始人正可以说是一个任何事情都不满足，不断寻求不足的事情、没有办成的事情，以不断的创意和功夫努力不懈的人。

以上所说的台松的经营成长、发展的根本原因可以概括如下。

①        浸透和实践松下电器的经营理念，表明对台松将来方向的思路并加以实践。
②        不仅表明松下电器的经营理念以及台松将来方向的思路，而且具有发挥积极实践指导能力和实践能力的经营者。
③        向台松下放经营权限和努力维持并扩大下放的权限幅度。
④        本地干部和员工将台松的经营理念溶合于自己的价值观，形成作为台松人固有的价值观，在此基础上能够以自律推进事业。即发挥本地化的力量。
⑤        坚持信念进行经营，认真持续努力直到成功。

老木匠 发表于 2008-10-1 08:56

后记

        台松董事长洪建全氏的主治医生吴云烘氏突然来电话，通知洪建全氏去世的消息（享年74岁）。

        我想起在洪建全氏去世的前两天，1986年9月1日，我还到他的办公室提出决算报告。那天他看上去还很精神，和往常的月份一样，仔细听取决算报告的内容，对于若干有疑问的地方也没有提出问题，说着“就这么干吧！”一边往决算书上盖章，而且没有改变姿势就对我说：“堀先生很健康哪！想请你一直留在台湾帮助敏隆经营台松。”笔者突然听到这样的请求，率尔回答“明白了”，很是失礼。

        洪建全氏在和松下电器合资设立台松时，因肝病而疗养，因此当初是由松下电器的谷村博藏常务董事（以后升任副社长）兼任台松的董事长，洪建全氏就任副董事长。以后从台松成立的第三年起恢复健康就任董事长，直到去世一直担任董事长的工作。去世前一年左右在东京昏倒过一次，因健康不佳，转为疗养。

1986年9月3日早上不幸去世。洪建全氏生前既引起过一些议论，又使台松得以发展并得以保持其相应的利益，作为台湾的实业家而广为人知。他被认为是往往不信任松下电器的人，但却不知是否是预感到去世的时候，相信笔者，托付长子洪敏隆氏，要求提供帮助。

        虽然直到最后还不能说是完全信任松下电器，但是却是以希望台松发展、托付洪敏隆氏的心情对笔者交代的。

        洪建全氏去世后，整备台松今后的体制是笔者的重要工作。我尽快赶回日本，与松下电器的松下正治会长为首的有关干部协商。焦点是下一任的董事长人选问题。松下 电器的意思是乘这个机会由松下电器派出董事长，有关的干部谁都没有表示反对。笔者则认为台松是台湾人的公司，至成长为进入台湾民间企业前十位企业的今天，董事长不是本地人、不是洪建全氏的长子洪敏隆氏，“政府”就不能理解，业界也是难于理解，对于台松今后的发展决不是一件好事。由于这个意见很难得到赞同，笔者就提出“董事长应由常务董事互选决定，常务董事一半以上是松下电器方面的，设立最坏情况下可以松下电器的意思来改选的体制就可以了。由我来提出。”终于达成了与松下电器有关干部的协议，回到台湾。

        笔者一回到台湾就立刻和洪敏隆氏商谈，提及了其亡父洪建全氏对我说的话，并传达了我说服松下电器干部、想设立能够为双方所接受的体制的想法。洪敏隆氏也表示了感谢，约定继续合作。以后，笔者和位于合资对方代表地位的洪敏隆氏举行了13次洽谈，遗憾的是洪敏隆氏不能说服其家族以及其他有关方面，不能明确和笔者协议的方向。就此迎来了1986年12月29日的股东大会以及董事会。

        当董事会选出常务董事时，松下电器方面为堀正幸（总经理）、坂本博（负责财务）、水谷隆夫（松贸副社长）3人，而合资对方选出洪敏隆氏一人。4名常务董事互选，选出洪敏隆氏为董事长。作为合资的对方是有不满之处，笔者至今仍然认为这是既遵守洪建全氏遗愿，又能为双方圆满接受的唯一的解决方法。洪敏隆氏就任董事长仅3年零2个月，在1990年2月52岁时去世。

        洪建全氏、洪敏隆氏，以及和台松直接有关的人中的谷村氏、冈田氏现在都已作古。在此谨为亡故之人祈求冥福。就此搁笔。

台湾松下电器年表

1962年10月      成立（取得洪建全氏经营的国际通信〔股〕60％的股份）
                  资本金    新台币：1000万元（9000万日元）
                  员工      113名
                  土地      2777坪     厂房建筑       2052坪
1963年7月       冈田重治就任总经理
      10月       生产黑白电视机、半导体收音机、电饭煲
1965年4月       电冰箱工厂
       6月       生产电冰箱，确立电气化用品直销体制
1966年12月      在全岛主要地区开展售后服务
1968年9月       家电工厂（生产洗衣机、空调、电风扇、烤面包机、电饭煲、榨汁机）
1969年11月      开始播出彩色电视节目，生产彩色电视机
1971年2月       生产技术部工具工厂
1972年2月       新的家电工厂（生产电冰箱、洗衣机）
1973年6月       压缩机、马达工厂
1974年2月       新的家电综合工厂
1975年11月      彩色电视机向美国出口
1976年10月      实施事业部制
                  烤面包机开始向澳大利亚出口
1979年7月       冈田重治总经理离任，大江康男就任总经理
1980年1月       电机工厂
1982年2月       电子零部件获得日本工业标准“JIS”
       4月       开发研究处
1983年2月       电冰箱生产、销售达100万台
                  彩色电视机生产、销售达50万台
       7月       录像机工厂
       11月      大江康男总经理离任，堀正幸就任总经理
1985年9月       为已故公司员工举行法会
1986年9月       洪建全董事长去世，享年74岁
       10月      信息机器事业部
       12月      洪敏隆就任董事长
1987年4月       开始生产中文文字处理机
       7月       向美国出口吸尘器
1988年1月       堀正幸总经理离任，守随武雄就任总经理
                  开始实行去日本留学的奖学金制度
1989年6月       塑料机壳空调获得松下电器的社长奖
       11月      本地干部登录为董事
1990年1月       生产销售一元化（台松吸收合并销售公司国际电化）
       2月       洪敏隆董事长去世，享年52岁
       6月       洪游勉女士就任董事长
       10月      桃园工厂（生产空调、马达）
       12月      成立松际电脑（股）（松下电器产业和台松合资事业）
1992年7月       守随武雄总经理离任，市川启一就任总经理

《作者介绍》

堀  正幸
1936年9月10日生于神户市。
1959年毕业于神户大学经营学部，同年加入松下电器产业（株）。
1963年派驻台湾松下电器（股），经负责营业、电气化用品生产、生产技术等部门后，1984年就任总经理（社长），负责全面经营。
1988年在派驻台湾25年后终于回国。以后担任松下电器的马达事业部部长、埃克斯•国际（株）常务董事。
1996年自松下电器产业（株）退休。
现在近藤大学商经学部承担国际经营论课程。

老木匠 发表于 2008-10-1 08:58

本连载到此结束！

衷心感谢读到此最后一贴的网友们！

菜农 发表于 2008-10-9 07:26

[quote]原帖由 [i]老木匠[/i] 于 2008-10-1 08:58 发表 [url=http://yantan.org/bbs/redirect.php?goto=findpost&pid=290013&ptid=85723][img]http://yantan.org/bbs/images/common/back.gif[/img][/url]
本连载到此结束！

衷心感谢读到此最后一贴的网友们！ [/quote]
看来读到最后一贴的不多。

初十 发表于 2008-10-15 22:57

挖出来，看完了！谢谢老木匠！

老木匠 发表于 2008-10-15 23:22

非常感谢菜农和初十！！:heart1d

查看完整版本: 松下的海外经营（连载）（坛内阅读请勿转贴）