天马行空

木匠老师过谦  你才是正宗和正统的教习  呵呵

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第三节  事业部体制和经营本地化

台松的事业在1975年达到了销售额超过373.4亿元、就业人员超过3100名的规模。台松成立后经过10年多曲折的发展，已经站稳了经营的坚实基础。而组织上的领导人实际立于严酷的经营立场，以自力独立自主经营已是比任何事情都要迫切的问题。由此根据台松成立时的约定，为实现本地人经营，在1976年（创业开始后的第15年）10月1日开始采用了事业部体制。

管理方面以部门经营并不适用事业部体制，其他地方称之为利润部门的称为预算管理部门。有关营业和生产的部门引进了事业部体制（汉语称事业处体制）。

        〈营业方面〉           ①营业事业部        ②营业技术（服务事业部）
        〈无线电产品生产方面〉 ①无线电生产事业部  ②零件（电子部件）生产事业部
        〈电气化用品生产方面〉 ①家电产品事业部    ②电机（马达）生产事业部

事业部制度的概要如下。

•在事业部内设经理部门，置于事业部长管理之下。
•确定内部资本，确定主要以固定资产为基准。但是土地和建筑物归公司，有偿出租。
•向公司总部缴纳3％的费用。但是出口为2％、对公司的交易为0％。
•库存产品责任全由营业事业部承担。并制订6个月的生产、销售计划，由各事业部调整决定。
•台松全公司的利润＝生产利润＋营业、管理部门利润。

事业部应与公司协商或应经公司批准的事项如下所列：

•事业部计划与全公司计划的制订。
•确定事业部决算与全公司决算。
•决定公司职员的任免、雇用、解雇、待遇。
•确定产品销售价格。
•批准新开发事业，以及批准大型设备、模具。

实施这一事业部体制后，由日本派驻的负责各项产品的顾问置于各事业部顾问的位置。

全公司的主要会议大的有3种会议。

①产品开发研讨会（每年3～4次）
•新品种、新机型的研发会议。
•出席者有生产、营业以及总部有关干部、顾问和日本有关事业部派出人员。
•有时在台松召开，也有时在日本松下电器的事业部举行。

②生产、销售讨论会（每月1次）
•每隔6个月提出计划的会议。
•出席者为生产、销售以及总部有关干部、顾问。

③经营研讨会议（每月1次）
•以一个事业部为单位，由总经理以及经营干部举行的研讨会。出席者为各事业部部长和顾问及有关干部。
以上的三种会议是具有上述责任的事业部长以及有关干部，日本派驻的顾问只是提出建议。事业部长以下全体有关干部以OJT进行培育经营者的场所。

由于持续进行此类会议，就培育了具有经营感觉的、某种使命感、责任感的人才。培育出能够和日本的松下电器事业部及事业部长以及有关干部对等商谈的干部。主要的一些人在以后录用为台松的领导。这些人还和本地的主要公司举行同业会议、学会等会议，往往在这些会议上也成为主角，占据了领导的地位。

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日本是亚洲国家中在近代历史中向现代化转型最早也是最为成功的国家和民族  也正因为这种成功助长了日本自信心和野心的极度膨胀  导致军国主义的盛行  企图用武力统治全亚洲甚至全世界而远不甘于只是中国的东三省   最终差点导致“举国玉焚”  中日两国的梁子也自此结下  到现在也是中日之间的心结  这到又应了中国文化中“水满则溢  月盈则亏”   嘿嘿

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第四节  经营理念的体会和实践

向本地干部贯彻经营理念

台松成立经过10周年后，明确了一个重大课题。本地干部并未真正理解松下电器的经营理念。我们考虑由于本地经营干部也有日语的阅读和理解能力，能够阅读学习有关松下电器的书籍、松下幸之助创始人的著作，应当已经很好的理解了松下电器的经营理念。几乎每个干部都曾和冈田总经理直接谈话、接受指示。可是尽管如此，在每日的决定、尤其是要立足于经营理念决策时却往往并不能显示出来。以下就举一个这样的例子。

在经营研讨会上，当讨论事业部利润经营课题时，一谈到要推进品种的利润时，往往有很多事业部长就不顾整体关系而热衷于能表现出数字上的利润。

由此也就往往不顾质量上的要求而采用便宜的材料、零部件。还有的是不顾工时是否合理，一味变更减少工时。不是根本性的、认真的处理问题，而只是追求表面上的、数字上的、一时的成绩。不能将自己的意识改变为以沉默和努力一步步地积累成果，在持续下苦功夫中寻找到价值。虽然这涉及到了价值观的问题，但在这一点也是因人而异的。并不是仅仅依靠教育培训就能够解决的课题。不可欠缺的是看清对象逐一个别指导来推进意识的改革。

经营的本地化

山下俊彦就任松下电器社长后不久，就批评派驻海外人员过多，海外公司的当地化进展缓慢。并下达了培育当地干部干部、减少派驻人员的具体指示。以海外企业人事部门为中心开展了世界性的项目。其内容如下所列。

第一个是派驻海外的人数不得超过该海外公司员工总数的1％，这是第一步的目标。
第二个是，在制订每一年度计划时，必须要加入培育本地干部和减少派驻人员的明确数字，并将此制度化。

根据山下社长的指示，具体的指标下达到了松下电器的各海外公司经营负责人以及派驻人员，从而使他们进一步认识到了培育本地干部的紧迫性。

1978年时台松的派驻人员有42人，很快便实现了减少到40人的第一步目标。而在五年计划中预计要减少到35人。1978年时全部员工是4000人，但在1979年遭遇第二次石油危机，受其影响1981年员工总数减少到了3800人多一点。因而派驻人员的40名上限也在逐年的下调。由于台松的产品种类繁多，和日本松下电器大约近30个事业部有联系，按照产品类别派驻一到两名，人员的总数就很难减少。

〈1978年时台松派驻人员的实际情况〉
•收音机、收录两用机方面        4人（收音机、收录两用机以及出口）
•电视机方面        2人（彩色电视机、黑白电视机、GRT电视墙）
•录像机方面        2人
•电子零部件方面        10人（扩音机、变压器、电容器、印刷电路板、调谐器）
•小型家电方面        3人（烤面包机、电饭煲、榨汁机、电风扇、搅拌机）
•电冰箱方面        2人
•电冰箱用压缩机方面        2人
•洗衣机方面        2人
•空调机方面        2人
•马达方面        3人（微型马达、家电用马达）
•生产技术方面        3人（机械模具）
•经理方面        2人
•营业方面        1人
•生产管理方面        3人
•经营责任者        1人
    合  计        42人

很多产品在一开始生产时都采用2人顾问制。这种2人制的典型就是电冰箱方面。由松下冷机（株）进行电冰箱的技术指导，松下冷机的中川怀春会长是有海外公司经验的人，根据他的经验提出2人制顾问。2人经2年或3年，在现场双重指导工作。再经过5年或7年的轮换，可以实现顺当的指导，获得圆满的成果。持续派出指导人员从而可以获得非常大的成就。由于这一制度被其他的产品引进，就出现了要扩大1人顾问制、以1人指导工作范围的困难。要不派人员就更为困难。也有很多本地干部已习惯顾问制，一旦没有顾问会感到不安、发生困难的意见。

笔者限于自己的经验，认为虽然海外子公司部门经营者的当地人化可以按照上述指示限期实现，但是经营的最高干部即社长（总经理）的当地化不能这样简单的加以时间限制。

在具体进行最高责任经营者的当地人化时，并不是简单的将最高责任的交付给一个好的当地干部就可以了。重要的是要培养能够体会并实践日本母公司经营的思路、具有共同价值观的干部。这就需要派出具有这种培育和明确这一意图能力的经营责任者，规模、组织越是大、其派驻的时间就越要长。

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第五节  教育培训中心

实施员工教育（以推销员、服务人员为中心）

台松在创立4年后、从1965年起得以确立直销体制。推销员和服务人员每天在所开拓的直销销售店里从事销售以及回收货款的工作。服务人员不止是在销售店里，还要访问每户顾客的家庭，从事服务和维修工作。由于这种活动推销员和服务人员各自以自己一个人代表着公司处理业务，因此不可缺少的是要作为公司的代表各自具有公司的思路、具有说明公司方针的能力。由此营业部门及早进行了教育培训。

作为教育培训方法，有关公司的思路采用的是将松下幸之助创始人的著作《销售心得》、《公司职员心得》等翻译为中文作为教科书。其中重要的“销售商品前要有和松下的思路的共鸣”、重要的“现金回收”、重要的“维持价格的利润经营”等要反复多次的加以教导，这些基本的思路是台松和销售店共存共荣的基本的理念。仅仅要求听进去、能够理解还是简单的，而要求在实际工作中能够融会贯通地说服对方就很难，因此每次要求写出报告，对于不完整的那些人要单独反复指导。有时还要作Q&A的练习，以小品形式进行模拟的销售店主和推销员、顾客和服务人员的商量洽谈。通过这一教育也认识到说服对方、使对方理解是何等的困难，而从反面也说明了进行这一教育的重要性。

介绍一个例子。创业的第4年开始电冰箱的直销，负责中部地区的推销员王灿煌氏有一次从某店回收了一张期票，我正好在出差途中和他在彰化铁路火车站的食堂里巧遇。在听取了他的汇报后，我得知他回收的是一张不符合原则的期票，就直接指示他再次回到那个店去回收货款。他为了会获得这张兑现间隔期很长的期票已经花了很大的辛苦，听了我的严厉指示后不禁流了泪。但还是坚决的重新出发。两天后，就见他获得符合原则的实绩而归来。我并不知道他究竟是如何与销售店老板打交道的，恐怕就是销售店的老板也知道了公司的坚强决心了吧！我确信这不仅是对他的教育，也是对销售店老板的教育。将这件事向其他的推销员和服务人员传播也很重要，在会议上我说明了这件事的经过，给王灿煌氏的成绩以高度评价。象这样反复的OJT，提高了全体人员的认识和实践能力。

教育培训中心的设立和成果

由于产品品种增加了，员工的人数也增加了，就需要对于工厂的干部、管理人员、操作工人进行系统的教育培训。笔者主张设立并加强教育培训中心，为避免麻烦，制订了教育培训中心的组织和教育培训体系。

这虽然是一件重要的事情，但也有解决长久以来没有良策的难题的因素。台松自创业以来，课长一级以上的本地干部以及在业务上有需要的本地职员都曾被派遣到日本松下的海外培训中心以及有关的事业部进行研修。这些人回国后并不向其他人公开自己在日本所学的东西，只有自己有收获。甚至在离职后就把这些当作了自己的私产和带回的资料一起去了其他的公司。为此，明确本地职员在派到日本研修后要提出报告，并和附带的资料装订成册，保留在教育培训中心的图书馆，作为台松的图书资料，公司里的任何人都能阅览。以此将全部的体会留在公司。另外还根据课题在各部门举行报告会，由有关人员公布其体会。这件事在开始时多少有点抵抗，但不久就都能协同进行。阅览这一资料和以前去日本的同样课题的前辈的资料，就能够活用所有的学习所得到的体会经验，非常使人高兴。

教育培训体系是如下展开的。

其一，是要求完全理解松下电器的基本的经营方针和理念，并化为自己的切身体会，能够在工作中加以实践。使用了很多松下幸之助创始人著作翻译改编成的教材，以后还使用了松下电器前辈谈经营经验的录像带。

还有是以职能教育为中心。这使用的是台松统一的管理方法的教材，以本地干部为讲师。

在这两大支柱外，还对有愿望者实施日语教育。对于本地人来说，日语是很切身的语言。这是因为本地职员的双亲几乎都能读写日语，如果本人有学习日语的热情的话，并不算是一种难学的语言。也有的人即使没有在公司外的日语学校学习过日语，仅仅依靠家庭的学习就掌握了日语。公司内部的日语学习由于无需费用而广受欢迎。特别是在有到日本研修必要的职务部门、或工作有联系的人都积极地参加日语的学习。

笔者奖励本地人学习日语，另一方面笔者同时也努力学习中文。虽然在和销售店打交道时的会话当时用日语十分通行，但在向台松提出要求时、或听不懂时，以及有时说坏话时夹杂着北京话、闽南话，不懂中文就很不方便。笔者在台北市的师范大学附属语言中心学习了两年半的中文，每周两次、从晚上7点到9点学习两个小时。当时每天要工作到夜里11点、12点，有时甚至要通宵达旦。有时还要出席晚上6点开始的干部会议，所以要坚持学习中文非常困难。但我依旧不改初衷，坚持到底。

从笔者自身的经验来看，派驻人员研修中文非常有效果，作为创建研修环境措施也应奖励学习中文最好的派驻人员。台松每月利用一次休息日实行班长以上干部的研修以后，日本派驻人员和几个本地干部之间结成互相学习中文和日语的对子，各自进行练习。在年终进行表彰。这件事在台松内部受到好评，派驻人员和本地干部互相利用余暇时间学习，提高了自身的能力，前往日本研修的本地干部几乎都能够讲日语，而日本派驻人员在回国时也因掌握某种程度上的中文，在日本也得到了高度的评价。

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第六节  培育技术人才

培育开发技术人员――以电风扇为例

举电风扇的事例来说明本地技术人员以自主自力的想法引进技术、确立开发技术基础的情况。

起初电风扇产品和其他的产品不同，并不是台松自己生产的，而是收购本地电风扇专门制造商顺风公司的产品再转手销售的。即是倒行OEM，和日本松下电器的事业部没什么关系。顺风公司的电风扇在台湾是高级产品，质量上也很受好评，虽然台松很想自行生产，但是工厂厂房紧张，只得收购转手。从1967年到1969年连续3年间，发生了电风扇启动不良的问题，销售店由于喜欢台松的产品而强烈要求台松自行生产电风扇，由此取消了和顺风公司的合同，改为台松自行制造。1970年起开始接受松下精工电风扇事业部的技术援助生产电风扇。开始生产时派了两名本地技术人员去日本工作，一直持续到10年后。10年后事业部停止接受派出技术人员的理由就是台湾出口电风扇的制造商很多，台松已能充分应付。

电风扇事业在台松的推进过程可以说是自始就是具有自立性质的，可以参照以下其经过及年代的图表。（参照表2）

年份        开发课题        去日本的本地技术人员
姓名         期间        日本派驻人员情况
1970        开始电风扇生产  吉野。
西田、吉野回国。前岨。
前岨回国。
山地派驻。
山地回国。
停止派驻。

1973        定时风扇，立式摆首风扇，采用新的扇叶，引进换气扇        陈世昌技师        3个月       
1974        上述品种达到生产5万台规模        同上        3个月       
1975        改善设计        同上        同上       
1976        开发10、16英寸品种，生产10万台        同上        同上       
1977        变更台扇和定时风扇设计        陈世昌 陈世英        同上       
1978        变更台扇和定时风扇设计，引进家庭扇        陈世英        同上       
1979        变更定时风扇设计，生产20万台        同上        2个月       
1980        开发浴室换气扇，改良外形        同上        3个月       
1981        开发盒式扇        李邦庭        4个月       
1982        开发微型电扇        同上        3.5月       
1983        设计新外形，达到50万台生产规模        同上        4个月       
1984        引进吸顶扇，设计新外形        同上        4个月       
1985        采用钢板马达，引进和风扇、波浪扇        李邦庭 钟存德        4个月       
1986        新设计微型扇、旋转盒式扇（鸿运扇）        同上        4个月       
1987        开发温度感应扇，生产规模上100万台        钟存德 冯泽威        3个月       
1988        设计新外形，改良定时扇电路        钟存德 倪周锋        3个月       
1989        开发遥控挂壁扇、个人专用电扇        钟存德 陈信宏        3个月       

陈世昌氏现在已是负责全部的家用电器产品生产的骨干干部，从事广泛的工作。电冰箱、洗衣机、空调机、厨房家电用品、马达等虽然有日本的派驻人员，但他们只是担任陈世昌氏的顾问工作。陈世昌氏是有实力的本地干部，是从本地培育出来的本地职员、干部中的一个。

陈世英氏、钟存德氏也是培育出的优秀人才。这样的人才在台松的其他方面也培育了很多，这一层面相当雄厚。李邦庭氏、陈信房氏也是培育的优秀人才，遗憾的是后来离职。不过考虑到这也是为台湾广大的电机、电子工业的发展作出了贡献，所以想来也很安心。他们在台松工作了两三年，这一时期一定会给他们留下深刻的印象吧！

录用技术人才及其离职
       
台松的技术人员几乎所有的人都在主任或课长级别时带着课题出差日本，短则1个月、长则6个月在日本和有关事业部的人共同工作，带回成果或生产线。在这期间日本的派驻人员和台松的干部也在一起工作。

台松技术人员的特点如下所述。
        •日语非常好。
        •能够充分消化作为异文化的日本文化。
        •可以直接、自由的和日本有关方面联系。
        •在技术上如果不是说优于、至少也是不差于日本派驻人员。
           •松下电器是当然的，还熟悉日本的材料制造商、机械制造商、模具制造商、协作厂家等，具有广泛的联系。

        其次虽然不仅仅是技术人员，但还是可以看一下大学毕业生以及专门学校毕业生被公司录用的人数和离职的人数一览表。（参照表3）

        表3  大学以及专门学校毕业生的录用和离职的变化（单位：人）
年  份        录  用        离  职                年  份        录  用        离  职
1962        12        0                1980        26        0
1963        11        0                1981        46        5
1964        10        1                1982        38        4
1965        37        0                1983        57        8
1966        26        0                1984        41        1
1967        34        0                1985        48        15
1968        35        0                1986        59        21
1969        38        0                1987        159        63
1970        27        0                1988        186        76
1971        20        0                1989        204        98
1972        32        1                1990        254        138
1973        21        0                1991        216        106
1974        28        0                1992        268        101
1975        36        2                1993        241        89
1976        31        4                1994        301        77
1977        27        3                1995        248        65
1978        18        0                1996        142        37
1979        23        0                1997        146        46

从这张表来看，从1985年起离职人数急剧增加到两位数以上。日本企业大举向海外发展也就是在这1985年，正好与之合拍。台松改善待遇的措施未能针对新创企业的高水平待遇及时调整，而新引进的日本企业也将台松视为最想望的人才宝库大力吸引人才。台湾就从这一时期开始产生并培育与原来不同的电机产业，这就是与信息产业相关的电气产业，电脑制造业。还有一个就是开发软件产业。与此相关的电子零部件、零配件制造商也大量涌现。特别是“政府”大力资助新竹科技工业园区，设立了众多的风险企业，并大力奖励与海外关联的制造商的投资。技术人员、尤其是数码技术人员的流动迅速增加。这一方面的人才的待遇要比台松技术人员高一或两倍，而台松却没有及时的对应。

在此看一下电冰箱技术部，如表4所见，从1969年到1997年的28年间录用的技术人员（大学毕业生以及专门学校、高等职校毕业生）总计有127人，离职的有74人，现在仍然留在台松的53人（约43％）。这53人的现任职务如下（截至1997年6月1日）：

        •事业部长      1人
        •经理（部长）  8人
        •课长          6人
        •股长（主任）  15人
        •普通          23人

        表4家电事业部电冰箱技术部人员流动情况（单位：人）
年  份        录  用        离  职                年  份        录  用        离  职
1969        1        0                1984        7        3
1970        7        0                1985        6        3
1971        1        0                1986        4        6
1972        0        0                1987        4        2
1973        2        1                1988        2        3
1974        2        0                1989        7        2
1975        0        1                1990        8        6
1976        3        0                1991        3        1
1977        5        1                1992        6        3
1978        2        3                1993        8        4
1979        7        3                1994        10        7
1980        7        7                1995        5        4
1981        6        4                1996        1        2
1982        5        2                1997        4        4
1983        4        2                总  计        127        74

从电冰箱技术部门转移到其他部门、管理部门的人在53人中有21人实际情况是转移为领导人后仍然相当的活跃。这在其他的部门的情况也是大同小异。综上所述，部门管理人和中间管理人员的培育也是从这个层次的人员中开始的。

在技术开发能力方面，可以看一下取得专利的件数。

统计从1988年到1995年的7年间，在这7年间有关电气化用品方面取得了14件专利。其中电冰箱有7件，洗衣机有4件，电风扇有3件。

说这些专利的数量是多也好、少也好，能够取得这些专利并不是由于本人、一个人的力量，而是表现了全体水平的提高，可以从全体技术水平、意识水平的高度来评价。在继日本开发的专利以及实用新型向台湾申请得到权利认可、加以引进的同时，本地干部以奋发向上的精神和热情，自己通过对市场的观察、听取人们意见，重加创意设计出新的电器并使之产品化。支撑着这样的开发的正是自主自力的精神。

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第五章  作为综合电器制造商的自立经营

第一节  贯彻扩大生产品种       

随着国民所得的年年递增，人们对于家用电器的购买欲望也越发旺盛。当时在汽车方面已开始出现对于运输用小型车辆的需求，而对于乘坐用的小汽车的需求几乎还没有。另外，住宅建设还很少，一般还没有意识到对于住宅的投资。因而国民所得增加而产生的购买力都是向着家用电器的，这绝非过言。以下显示的是国民所得增加和黑白电视机、电冰箱销售的增长情况。

GNP（人均）黑白电视机（全岛）电冰箱（全岛）
1964年        8113        31055        21959
1965年        8697        49540        38123
1966年        9480        66260        43311
1967年        10685        111711        66385
1968年        12151        650205*        105182
*这一年中南部地区开始播出黑白电视节目。
出处：“中华民国行政院”主计处以及台湾电力公司

从1963年台湾北部地区播出黑白电视节目开始，经过4年后，到1967年，黑白电视机的销售量超过了10万台。1968年中部、南部也开始播出黑白电视信号，销售量也随之出现了划时代的增长。1965年台松开始销售电冰箱以来，销售数量也逐年增长，到1968年也突破了10万台大关。

国民人均GNP的增长在1964年到1968年的5年间，大约是增长了50％，而家用电器销售量的增长要快得多。

台松响应市场的要求向市场推出新产品，在创立后的第7年具备了几乎所有的主要家用电器产品生产能力，成长为综合电器制造商。作为综合电器制造商能够不断向市场推出新产品，最为重要的原因是台松每年都能够加强组织能力，能够实现各有关职能部门的平衡，从而支持整体的发展（有关产品的增加情况请参照本书末附录台湾松下电器的成长轨迹）。

在外部，得以培育100％专卖零售店的销售能力和实施本店服务的组织能力。其销售组织的开拓、培育、维持，依靠的是推销员、服务人员部门培育的人才。

在内部，随着产品技术以及生产技术的人才培育，引进新产品，不断一波又一波推进生产的发展，得以实现自立。说一句10年很容易，好象不知不觉间就过了10年，实际也是并没有注意到已过了10年。然而10年的岁月并不是白费的。这是台松的各种职能保持均衡，得以打下基石的10年。

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第二节  零部件事业的确立

“政府”的限制政策

台湾在进入60年代后积极吸引海外投资，以推进工业化。然而由于难以缓解外汇不足的矛盾，对于工业生产所使用的零部件、零配件的进口实施了严厉的限制。按照产品的不同制订了零部件自制比例，而且还年年提高这一自制比例，强化统制，以促进台湾内部企业的自制能力。

收音机、电唱机等音响产品因台湾已能自制，“政府”禁止进口。因此可以说当时能从日本进口的部件只有真空管。

黑白电视机自1963年年底开始生产以来，起初规定的自制率为60％。当时台湾还没有能够生产显象管的制造商，全部都依赖于进口。仅显象管和真空管的进口就超过了政府决定的自制率。不得不要进口的电子零部件要特别申请批准，并且每次都要支付高额的关税。到了70年代，生产电视机用显象管的制造商飞利浦公司在台湾设立了台湾飞利浦电子工业公司。而大同公司也依靠日本东芝的技术援助设立了中华映管。这两个厂设立后可以满足台湾的电视机用显象管的需求，可是“政府”就在这时将零部件本地自制率提高到了80％。

彩色电视节目的播出比黑白电视晚了6年，到1969年开始播出。当初彩色电视机的生产被规定了50％的零部件本地供应率，但是由于显象管可以本地供应，台松彩色电视机的零部件本地供应率得以大幅度提高。到了70年代末14频道的彩色电视机零部件的本地供应率已经可以达到90％。这是由于在显象管本地供应的同时，台松扩充了本身内部的零部件生产；以及日资的零部件制造商在台湾进行零部件生产，半导体以外的部件几乎都能在岛内生产的缘故。

在电气化用品方面正如第二章已经详细叙述的那样，在开始新的电冰箱的生产时，“政府”强烈要求马达和压缩机由岛内供应。结果台松在生产电冰箱的第二年开始就实施了马达和压缩机的自制。批准洗衣机生产时也是以马达岛内供应为条件的。申请生产空调机时，也是以马达和压缩机岛内供应为条件才批准的。由于这样的因素在台松公司的内部自行生产马达和压缩机。

提高自供率的课题

首先第一个问题是，要寻找合乎台松的质量基准、规格以及成本基准的本地零部件制造商生产的零部件。为此还要研究其产品在由台松检测后，能否加上检测时间标记送往日本松下的有关事业部作进一步的检测。几乎没有一次检测就得到采用许可的零部件，要将日本松下有关事业部的检测结果通知本地零部件制造商，要求再加改善。但是很多制造商都无法满足台松的要求，因为制造商都反映说其他的电器制造商都原封不动地接受自己的产品，台松的要求实在是太苛刻了。其中也有一些制造商即使台松不接受其产品也可以维持。当然也有不少制造商接受了台松苛刻的要求，经过几次反复改善，终于得以使台松接受其产品。这些制造商通过这种测验后，其他公司的订货也大增，特别是在因日元升值日本的制造商都广泛采用本地零部件后，体现了它们的真正的价值，其零部件生产不仅在台湾岛内，而且还得以加入广泛的国际市场。具体的例子可以举机械性部件、各种扬声器、各种天线、电阻器、电线等等。

为了实现“政府”所规定的如前所述的严厉自制率，而本地的制造商又相对难以满足台松的要求，在本地还没有日资的零部件制造商开始本地生产的时期，台松除了自己自制零部件以外没有别的应付办法，只能在台松内部组织零部件的生产。台松自制零部件的过程如下所述。

扩大零部件自制

正如表5所显示的那样，台松的自制电子零部件规模不断发展，不仅在台松内部使用，还逐年扩大到向日本在台湾企业供应，得以将台松自制的电子零部件向其他的制造商销售。台松的电子零部件事业在生产的品种以及生产规模上都优于或不差于松下电子部品（株）在东南亚、新加坡、马来西亚成立的制造子公司，成长为承担松下电器世界性电子零部件供应网络一部分的重要角色。

表5  电子零部件自制化的历程
开始生产时间        品  种        开始生产时规模
1966年10月        扬声器        每月1万个
（1969年6月        扬声器〔出口用〕投资1亿日元        每月30万个）
1966年3月        电冰箱用压缩机和马达
（后为机械加工和扩大产量追加投资3亿日元）        每年1万台
1967年4月        电视机用线圈        每月2.5万套
（1982年10月        为出口再追加投资3000万日元        每月5万套）
1967年5月        电风扇以及洗衣机用马达        每月1万台
1968年4月        变压器        每月1万个
1968年6月        搅拌机用马达        每月5万台
1971年5月        空调机用压缩机和马达        每年3万台
1974年2月        电解电容器        每月100万个
1977年7月        印刷电路板        每月2000平方米
1977年12月        微型马达        每月30万个
1978年3月        电子调谐器        每月1万个
1981年5月        回授变压器        每月20万个

例如，台松的马达工厂是日本松下电器马达事业部在海外最大的工厂。笔者在以后负责日本松下电器马达事业部时，积极开拓海外发展，除扩建现有的马来西亚空调用马达工厂、新加坡电冰箱用马达工厂以及微型马达工厂外，还增加建设了马来西亚的小型马达工厂、美国的空调用压缩机马达工厂，并转移扩建了台松的马达工厂，但台松的马达生产事业在内容上和规模上仍然是最大的，起到了松下电器向世界供应马达网络的核心性的作用。

电子零部件事业和马达事业是平行发展起来的，在1980年左右提高了台松的生产能力，推进节省劳力、强化生产技术能力。随着马达的自制，生产马达所用的模具以及加工机械能力都实现了自行完备。由此台松成为模具生产、自动机械设计制造的行家。

模具在钣金冲压外，还发展了注塑成型模具。特别是在台松需要注塑部件时发挥了重大作用。另一方面，关于生产机械的制造上，是从修理专用工具开始的，逐步发展到自制自动机械设备。自行研制了扬声器的自动化生产线，电容器自动生产机械，马达线圈的自动绕线机。1984年还接受日本松下电器生产技术事业部的委托，研制了自动插装机，返销日本。有关自主开展生产技术事业的情况将在专节介绍。

台松的电子零部件事业根本不同于由松下电子部品（株）100％出资成立经营的新加坡、马来西亚的电子零部件子公司，其发展过程是自行设置并壮大起来的。不过在满足台湾电子零部件需求后，在因日元急速升值而导致出口制造商将生产转移到台湾的大变革中，台松的电子零部件事业汇入了松下电器向世界供应电子零部件、零配件的战略结构内，在这一网络中得到了进一步扩大事业的机会。

现在台松的子公司在中国的厦门设立工厂，生产低成本的电子零部件、零配件向世界供应。

实际上在松下电器的零部件、零配件生产销售网络中开展事业，也必须在每日进行的和其他零部件制造商的竞争中取胜，开展台松独立的促进销售活动仍然是无比的重要。不可欠缺的是要和松下电器的海外工厂、美国的电视机工厂以及在松下集团以外的制造商经常进行情报的交换，开展维持并强化紧密联系的活动。在采购方面也好、在销售方面也好，都要各自独立经营，以独立的意思自主的作出判断并付诸行动，一味依赖松下电器集团是不可取的。

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第三节  培育生产技术
       
看一下台松从成立后开始的生产活动的发展过程，尤其是从生产技术的角度来观察，就可以发现能够区分为3个阶段。

第一期  成立后的7年间

台松成立时，在生产第一线直接从事操作的操作工中的一部分还有一点销售公司国际通信时期的工作经验，到引进生产黑白电视机、引进生产半导体收音机、引进生产家用电气化用品的电饭煲，与原来的产品相比已是发生了180度的大转弯，需要全新的操作技能的产品不断增加，因此急剧扩大雇用操作人员，第一线已几乎全都是不熟练工人。在引进新的操作程序、指导正确操作方法的情形下，难以要求精益求精、追求生产性能。

工厂的建筑物方面，新的厂房还未建成，只能挖掘现有厂房的潜力，在厂房上加建一层。工厂的生产线也不是完整的生产线，在生产线的半途因为厂房的长度不够只好转弯曲折延伸。工厂内部缺少空间，缺少生产原材料的堆置场所，也缺少半成品、成品的临时堆置场所，当生产规模一旦扩大，工厂就拥挤不堪，难于整顿或整理。盛夏时节连续高温，工厂里无法安装空调设备，只能汗流浃背地进行生产。

作为生产设备，安装了电视机、收音机以及电饭煲的传送带组装生产线，设备的主体是检测装置。电饭煲是在别的工厂完成前期工程：冲压成型、钣金涂漆、电镀等工序，这是要求以机械设备为中心的工厂。然而当时的设备并不是新引进的，几乎都是将和国际通信合资时所接收的洪建全氏原先从日本购买、未能及时使用变得老旧的设备经整修后加以使用的。

以上所说的这样的工厂，从生产技术的角度来看，是不具备考虑以日本派驻人员所理想的生产线进行生产的条件的。唯一的办法只能是倾全力注重产品质量，在现有条件下尽力安装生产线，分配工序，每日忙于教导操作工正确的操作方法，时常在现场处理问题，力图有所改善。

第二期  建设以电冰箱为中心的电气化用品工厂的10年

1965年引进了新的生产品种电冰箱，接着在1966年又开始生产电冰箱用的压缩机和马达，再过一年，在1967年又引进了洗衣机这一新的品种。以后又在1969年开始生产空调机。空调机是改装利用原电冰箱、洗衣机的厂房为专用工厂的，而新建了电冰箱、洗衣机的工厂。在建设这个新工厂时，松下冷机（株）的社长中川怀春氏（已故）来到台松第一线，强烈要求先进行生产线的设计安置再进行厂房设计建设。可是当时除了在有限的土地上进行工厂建设外没有别的办法，只能在土地的制约下，尽可能将厂房造得最大、柱子最少，打算将电冰箱、洗衣机的前期工序冲压成型、钣金、喷漆和后期工序分开，前期工序安排在一层、后期工序安排在二层。

松下冷机的中川怀春社长对于台松的工厂建设要求，即先考虑生产线然后再考虑厂房建设的设想，给予在台松的派驻人员和本地干部强烈的生产技术观念的印象。原来是只考虑合乎厂房的工序，现在思维方法来一个180度的大转弯，先设想其中的工序再考虑容纳工序的厂房。虽然从道理上讲应该能够接受，但更重要的是接受了生产技术先行的思想，使干部认识到生产技术的物化思维及其重要性。这是台松制造业的革新。

中川社长在台松建设厂房、具体设置生产线时，在台湾呆了10天，每天都到台松来进行研究。其研究的内容是迄今为止闻所未闻的方法。

确定生产线上的某一项操作，精确到每一个人应进行的操作内容，确定生产线上操作的人数，考虑每个人操作的行动效率，确定操作的空间。另一方面，要以生产线上配置的机械设备和操作者的关系为操作效率的中心环节，确定操作空间的尺寸。这一生产线的全部工序画在一张长长的卷纸上，记录尺寸、设想现场的实际情况并加以测定，在现场和设计事务所之间来来往往好几次，才完成了具体的工序图。因此是花了很多时间的。相当于实际5米的工序的工序图往往要花上很多个小时才能画成。

完成这样的工序图后，还要进行好几次工序图的研讨，进行部分的修正。根据完成的工序图制作设备图纸。在整个工程完工后还要让有关人员正确、详细地理解工序内容。这是一件向台松移植可以称之为生产技术哲学的思维方式的大事，也开启了以后台松培育生产技术能力的大门。生产是什么？应该如何考虑生产产品的人和产品的关系、机器和人的关系？它所揭示的哲学是：进行没有浪费、没有瑕疵、没有不合理的生产，才能提高产品的质量，提高生产性能。它摆脱了原来只是就质量谈质量的思路，得以灵活应对。表明只有从根本上考虑，从工序内保证，就自然能够确保生产质量好的、真正的制成品。

由于台松是从收音机的组装生产开始的，起先并没有考虑设置生产线那样的基本的想法，只是安置了传送带，配置了检测仪器开始生产活动。在引进生产电冰箱、洗衣机、空调机等大型家电产品的新品种后，才认识到收音机、电视机等无线电系列产品所没有的生产工序的复杂性、不同性。

电气化家用品有铁板的冲压、钣金、喷漆、注塑成型工序，而电冰箱还有外箱体和门的组装工序（原来只需填充玻璃棉，但现在采用聚氨酯发泡塑料，成为需要大型设备的工序）；还有别的要求以传送带组装的工序，以及组装冷冻循环系统工序；后半程工序还有组装成品的工序、测试工序。

电冰箱、洗衣机、空调机等是大型产品，而且型号也很多，其模具也种类繁多。都必须要解决诸如工序内的物流管理问题，操作者的操作效率以及安全问题，防止噪音问题，污水处理问题等等千头万绪的问题。这一时期台松开始体会到了生产技术的基本思路，明确了生产技术职能，配置了培育人才的机能，真正开始培育生产技术人员、技能操作人员。

从以上的意义上而言，这一时期可以说是拉开台松生产技术发展大幕的时期。这一时期具体的措施说明如下。

★模具的整修和完备

从大的方面来区分，模具可以分为冲压、钣金用模具，塑料注塑成型模具，马达铁心锻打用模具三类。冲压、钣金用模具是三类模具中修整最容易的，当时简单的模具可以在台湾当地的模具生产公司生产。结构复杂、精度要求高的模具可以委托日本制作后进口。其次难以修整的是注塑成型模具，台湾的模具公司只能生产简单形状的产品模具，几乎所有的注塑成型模具都是在日本制作的。最难的是马达铁心模具，全部是在日本制作再进口的。台松在公司内只进行冲压、钣金的操作，模具一部分在当地定制，一部分从日本进口。注塑成型模具100％依赖在岛外的定制。其他模具有的在岛内公司定制，有的要靠进口。当台松自制压缩机时（1966年），压缩机所使用的马达也要自制，马达铁心模具仍要进口。即使是这些模具的修整当时也要委托其他模具制作公司进行。马达铁心模具构造复杂、精度要求高，就连能够进行修整的台湾公司也没有，从一开始就是由台松公司内自行修整的。在马达工厂里安装了精密加工机械，从日本松下的马达事业部派来技术人员进行短期指导，以培育台松的技能人员掌握基本的修整技能。

1971年台松设立了生产技术部，着手培育专用工具制作以及各部门的生产技术人员、技能人员，但是还未能着手进行模具的整修、修补，这些模具的整修工作都是由各生产部门独自应付的。

★设立生产技术部

台松内部有模具问题、改革工序问题、制作和改良专用工具问题等等很多问题。台松要对应各生产部门的想法，还需要集中在日本松下各事业部支援下实施的生产技术中暴露出的生产技术问题，考虑统一的对应方法。为此重要的是要明确台松生产技术方面的基本思路。同时还有一个紧急的课题是要在台松内部培育尽可能多的生产技术方面的技术人员、技能人员。

所谓的生产技术就是制作产品的技术，分解生产技术的职能具体如下所列：

①在台松内部设计、制作、保养、整修所使用的专用工具、模具以及生产机械。
②引进、改革、创造生产的专门技能。
③考虑到生产容易、售后服务性好、顾客容易使用的产品，由产品开发设计部门进行设计。
④积极进行台松公司内生产技术人员、技能人员的培育，以起到提升全公司生产技术水平的作用。

1971年台松设立了生产技术部，开始进行专用工具的设计制作。这一时期各生产部门还积极推进在模具以及生产机械方面和日本松下有关事业部的联系。

1975年为强化生产技术部，特别是为了培育生产技术人员和技能人员，要求日本松下的生产技术总部派出指导人员，在这一年高桥正三氏派驻台松，实现了这一要求。以此为契机计划推进整个台松公司生产技术人员以及技能人员的水平。

高桥氏首先以培育能够制作专用工具以及机器部件的技术人员和技能人员为提升技术水平的中心环节。将来即使是要制作自动机械、修补及整修模具以及进一步的制作模具，不具备技能仍然是办不到的。首要的急务是培育尽可能多的技能人员。具体的措施如下。

★培育生产技能人员

①举办技能竞赛大会

各生产部门按技能类别有众多的人员在工作，当前的急务是让技能人员正确得知自己的技能居于整个台松技能水平的哪一层面，从而为以后的培育作好准备。另一方面，各个生产部门重要的是要知道本部门的技能水平和整个公司的水平比较的情况。事前先在全公司范围内按照技能类别分别召开了研修会，各个职别进行了50个小时的实习培训。然后举行竞赛，对个人进行评分。

由于竞赛，台松公司内部生产部门之间产生了竞争意识，干部注意了提高技能水平。同时对于技能的看法也引起了价值观的大变化。技能人员本身也改变了对于公司的看法，以自己的技能而自豪。成为各自自觉努力提高技能的动机。

②参加日本松下电器的技能竞赛大会

前述每年进行的台松技能竞赛大会选拔出的成绩优秀的技能人员，代表台松去日本参加松下电器的全国技能竞赛大会。1977年首次参加时获得了整修专用工具的铜奖。第二年的1978年获得了整修专用工具的钎焊技能的银奖。

台松参加松下电器的技能竞赛强烈刺激了东南亚各海外子公司，每年的竞赛由于海外公司的参加规模扩大，日本国内的竞赛大会变成了国际性的竞赛大会。

这样以台松为首，东南亚各海外子公司都自主的参加以提高技能水平为目的的技能竞赛大会，使得以后生产技术总部在新加坡开设了技能培训中心。

正如以下的图表所显示的那样，在5年里培育成约5倍的技能人员。

〈培育生产技术方面技能人员的实际成绩〉
                     1975年        1981年
自动机械的制作和整修        5人        25人（5倍）
整修制作冲压模具        3人        20人（20倍）
整修马达铁心模具        5人        8人（1.6倍）
专用工具的制作和整修        0人        15人
合  计        13人        68人（5倍强）

★自力制作设备和模具

高桥氏下一步的措施是挑战自力制作在台松公司内部使用的机械设备以及模具。虽然在公司内部有几个能够设计机械和设计模具的技术人员，但是还是要接受日本松下电器生产技术总部的支援以完成设计，积极的进行制造。

从日本松下的生产技术总部为指导机械制造，派来了池田元彦氏担任现场指导，派驻台湾共两年多。为了现场指导模具的设计和制作，井上信三氏派驻台湾有4年多。高桥氏、池田氏、井上氏三人是作为松下生产技术总部在那一时期为培植台松设计、制作专用工具、机械、模具方面基本人才的措施而派驻台松的。自力设计、制作设备以及模具的成果一一实现，而且在一次次的设计制作中，积蓄了技术和技能。特别是模具的设计、制作遭遇到多次反复失败，得以掌握诸多的技巧，重要的是得以积极地进行具体的工作。采用这样的实践的方法，使得台松的生产技术能力扎扎实实的得到了提高。

在机械设备和冲压模具方面，是从修整、修补冲压模具开始的，以后先是设计、制作平面模具，以后逐步发展到传送模具、大型挤压模具，得以全面掌握冲压、钣金模具的技术和技能。具体的成果如下。

〈自力制造机械设备的主要事例〉
1976年        •电冰箱用铜管钎焊装置（日本松下生产技术部参加）
        •收音机自动焊接装置
1977年        •电视机自动焊接装置
        •微型马达生产自动设备
        •冲压机械用的传送设备（烤面包机以及其他家电产品使用）
1978年        •微型马达用自动设备

〈自力制作模具的主要事例〉
1977年        •烤面包机用的传送模具
        •F型压缩机用的外壳模具
1978年        •洗衣机马达、外壳用传送模具
1979年        •微型马达用模具（平面、传送模具，共50副）

第三期        发挥生产技术能力的10年

1976年10月，台松在公司内部实施事业部制（台湾称之为事业处制），分为无线电生产、电气化用品生产、电子零部件生产、电机（马达）生产、营业、营业技术（售后服务）六大事业部运营管理。1978年认识到生产技术部的成绩，独立为事业部。

这一时期台松已成为综合性的家电制造商，生产各种产品投放市场，在第一次石油危机后得以持续成长。
台松的企业规模从员工来看也已达到了3500名左右，劳动力成本也随成为出口制造商而增长，每年持续增长10％。这种情况的变化宣告台湾结束了劳动力低廉的时代。同时，各种产品也高级化、高密度化，使用的零部件大幅度增加，而且零部件超小型化、集成化，机器操作要比人工操作更可靠、效率更高。在这种情况下积极推进机械化、自动化操作已变得很重要。

1978年引进了自动插件机械，以后扩大了插入式零部件，积极推进机械化。马达生产最费人工的工序是绕线工序，也积极推进了绕线的自动化。

不止是机械化、自动化，还要更进一步的以根本性的生产线来消除浪费、瑕疵、不合理，以实现生产性能和质量的大幅度提升。这都仰赖于日本松下生产技术总部的支援。1979年时，日本松下生产技术总部的部长森田稔专务组织了一个7人的小组，森田专务并亲自率领这个小组来台湾。7名工程师在大约一个月的时间里对台松的各条生产线进行了诊断，提出改善的建议。以下举一个具体的例子，即电冰箱钣金工序的改善方案。

将一张铁板弯曲、焊接，制成电冰箱的外壳。在组装成外壳以前，要在几个地方电焊操作，每次操作都要将外壳几次翻来倒去好几次。如果将这类翻倒操作一次进行，就可以提高效率，也大幅度减少了次品发生率。一听到建议时觉得理应如此，可是却一直没有注意到。在接受了这项建议后，重新分配了工序，改变操作配置，得以削减了30％的人员，生产线的长度也缩短了30％。

森田专务还指出生产线上有很多暂存半成品入库的工序，拉长生产线使设备费用过多，而工厂需要有空余的场所。他基本的想法是这些都非常的浪费，由此进行诊断和建议改革。总之是要求在生产线上暂存的半成品减少到操作必要的数量，彻底排除浪费。要减少操作场所要回溯到设计进行改革，削减生产线的操作，实现合理化。这说明思路是合理的，是谁都能理解的合理化哲学。

在诊断台松的工序的同时，森田专务还详细视察了台松的工厂，建议台松制造自动插件机械的部件直到制造全机。这是在分析了台松生产技术部门的结构、员工、技术人员及技能人员的想法、工作的意欲和热情，认为台松具有制造自动插件机械的可能性而提出的建议。高桥氏及其他的生产技术部门的干部得知森田专务的建议后，都非常的高兴，表示有决心获得成功。以后直到1号机完成前，每天在部门内都要高喊这一决心，以倒计时显示日程。终于得以完成自动插件机，并在1983年向日本出口部件以及整机。

自动插件机是以极高的速度将电子零部件插入印刷电路板的自动机器，要求有极高的准确性，可以说是达到了自动机器的极限的机器。该机器是由大约300件部件组成的，每个部件都必须要高精度，并且要有高度的协调性能。

台松在成立时公司不能自制的、100％依赖协作厂家的是塑料成型部件的制作和加工。占了当地从外面购买的部件一半的金额。虽然曾经讨论过自制，但从成本核算来看，很难说出自制的优点。以后品种多样化，塑料成型部件的种类和数量都在增加，显然自制的话价格要比购买降低20～30％。另一方面，即使不100％自制，如果能够自制30％到50％的话，仍然有自制的优点。不仅是计算，而且实际上也已明确了引进机械设备进行自制的措施。于是作为改革的策略在1980年决心进行自制。

这一自制措施和生产技术部门有很大的关系。这是因为注塑成型部件模具的自制占了这一塑料成型事业的一半工作量。能够自行制作模具在降低成本的同时，还涉及到能够实现技术层面上的自力革新，并且能够实现缩短成型时间、回收废料再加利用、节省材料、灵活应对产品形状变化等等变革。由此而言，这对于自制是必须要实现的课题。生产技术部门努力积蓄注塑成型用模具的基础技术、技能，首先实现自制塑料成型。以后制作成功注塑成型模具的实际情况如下。

1978年  完成电视机遥控器盒的注塑成型模具
1980年  完成收音机机壳的注塑成型模具
1981年  完成洗衣机机壳的注塑成型模具
※洗衣机外壳的模具是非常难的模具，做到保证强度并尽可能的薄，就可以大幅度的节约材料费。台松公司装备有300吨的注塑成型机，作为洗衣机专用设备，取得了成果。

即使是多品种、少批量生产，比较大批量出口用部件品种以及上述的大型产品，自制仍然具有优点。而且运输的成本在提高，自制还是有很大的优点。在得以对协作厂家进行成本分析，指导协作厂家推进成本合理化的好处也很大。这样和生产技术密切联系的注塑成型工厂也置于生产技术事业部的旗下运营管理。

老木匠

第四节  产品开发和自主出口

出口的措施
       
台湾和东南亚国家一样实施鼓励出口政策。台松在这一政策的指导下推进事业，很早就努力出口。

台松在设立第三年的1964年开始向冲绳出口电饭煲、向香港以及北美出口半导体收音机。这些出口是最早的出口。以后又以半导体收音机为开头，向北美出口收录两用机、黑白电视机。1967年时开始向中南美的牙买加出口立体声音响，向中近东以及韩国出口电冰箱。特别是台松成立的第三年就能够向世界最大的市场北美出口半导体收音机，实际当时台松并未确立能够出口的生产能力，是在当时日本松下收音机事业部长竹冈敬一氏的大力支援下才得以实现的。这件事给了台松的全体员工很大的勇气和希望。虽然已经出口6管1波段的袖珍型收音机，但是当时的协作厂家注塑成型模具的精度很差，收音机壳的上下两部分不能象日本产品那样完全吻合，尽管多次修整模具结果仍然不理想，不得已只好在中央设一根螺丝来固定机壳，就以这样的结构向北美出口。在向北美出口了半导体收音机后，由于日元汇率及劳动费用高涨造成日本的出口竞争力下降，台松的出口当然也就随之年年增长，出口收录两用机、汽车音响、黑白电视机，扩大了出口产品的品种。

日本松下的收音机事业部出口变得困难，将出口品种全面转换到台松向北美出口，以后所有的新品种、新型号都在台松设计。台松的无线电事业部的技术部引进CAD、CAM系统，和日本松下的收音机事业部的技术部交换产品开发设计的信息，由台松独自的技术能力进行设计，生产出口。这一独立设计能力是从半导体收音机、收录两用机起步的。而且这也促进了在台湾市场上投放新的产品和品种，得到了相互促进的效果。

上文已经提及电子零部件事业和马达事业是台松经营的台柱。作为在台湾岛内电子零部件以及马达的主要制造商，和台湾的出口加工区的专营出口制造商一起销售、出口，还通过向松下电器在美国的以及其他的海外制作公司出口，也为赚取外汇的政策作出了贡献。

台松的出口在总销售额中所占的比例来看，成立第8年（1969年）时达到了15.4％；第9年（1970年）达到了21.7％，即占了二成；到第18年（1979年）达到了35.7%，超过了三成。以后维持在35％左右的比例（详细参照书末附录的“台湾松下电器的成长轨迹”）。

出口年年增长的原动力如下。

可以举出的一个是努力达到世界各国的质量和标准要求。

有关获得日本的JIS标准认可方面，是由电子零部件首先获得的。1982年获得了扬声器、电解电容器的JIS标准认可。这是在1980年要求日本松下电器零部件公司有关事业部派出专门技术人员来进行指导，经过认真学习、准备后得以实现的。以后又将本地的质量管理人员派到日本，在日本工业标准协会（JIS协会）接受2个月的培训，得以在1981年7月获得推进质量管理人员的证书，当年的年底日本通产省的技术审查官来台松进行审查。其结果是在第2年的1982年得到了认可。这是在世界范围内作为海外电器公司首次得到认可的事例。

向美国出口产品必须要取得U/L标准认可。因此在出口前通过美国的销售公司、美国松下电器的有关部门提交了产品和文件，接受审查，如有批评立即加以改善，再次提交，经努力获得了U/L标准认可。以后还经常有U/L的检查官来台松的工厂进行实地检查。

各国都有类似的质量及安全标准。澳大利亚有SAA标准，欧洲大陆具有代表性的标准是德国的VDE标准。英国有BS标准，和欧洲大陆的标准略有不同，在英国市场销售必须要获得认可。

其次是确保能够以世界水平进行竞争的成本能力。

产品能够受到市场欢迎，其最重要的要件是具有和其他制造商相比的差别化的特征、是在质量和品位上都属于上乘的产品。而如果在价格上未能符合市场价格等级，就很难被流通业界所接受。因而价格并非是一定要比其他的制造商便宜，重要的是要能够符合该产品种类的价格等级，对于顾客具有充分魅力。

台松进行的出口开始于代替从日本出口向第三国市场即美国市场、中近东市场、欧洲市场等出口收音机、收录两用机、汽车音响、黑白电视机、代表性、烤面包机、电子零部件、精密小型马达等。不用说这些出口都是在日本松下的各个有关事业部、松下电器海外销售公司以及在这之间进行协调的松下电器贸易三方面的帮助下才得以实现的。但是从台湾向各个市场的出口程序、装船业务、外汇支付业务等所有的出口业务全都是台松自己进行的，出口业务处理能力和零部件进口业务处理能力一样是台松自力完备的。

与此相关的是还和日本松下电器的有关事业部人员一起参加海外销售公司商品计划会议，一起进行市场调查，得以掌握到市场的实际情况，积极展开紧密联系市场的活动。特别是每年夏天在美国的芝加哥举行的世界性的家用电器展示会“CE展示会”、每两年一次在德国柏林举行的欧洲无线电系列商品展示会“柏林展示会”、以及同样每两年一次在德国科隆举行的电气化用品展示会“科隆展示会”上，通过松下电器在当地的销售公司展示台松的产品，可以在现场听取买家的反映，还可以参加各种讨论会，就以后的合作进行洽谈。

每年还有在日本、韩国、台湾、香港举办的家用电器展示会，这时世界各地的买家都会访问日本、韩国、台湾、香港，在展示会上收集产品及部件的样品，再访问制造商进行洽谈。台松都积极参加展示会，确保在这些展示会上具有台湾制造商中最大的摊位，展示台松的技术的PR和新产品、零部件。这既具有面向买家的功能，同时也具有向台湾岛内的人们、制造商们进行宣传的功能。在这样的机会上，会有众多的买家来和台松接洽，也有不少买家来访问的。洽谈的项目有制成品的，也有零部件的。制成品要严格遵守松下电器在世界上的销售公司网络具有的在各国销售的规则，台松要谨慎的进行出口。

电子零部件的马达等要通过洽谈立即交易。电子零部件也好、马达也好，买家都是先访问日本和韩国以后最后才到台湾的，他们的想法是要在充分斟酌价格后收购最便宜的东西。台松如要和日本松下的有关事业部、松贸商量后再得出结论，就会花费大量时间，从而失去机会，并且也就失去了价格竞争力上的优势。因而为了确保和其他制造商竞争不失时机，可以在洽谈中直接确定交易。

音响用的扬声器是和欧洲制造商洽谈实现出口的。有时仍然不能实现交易。比如在和德国的格伦特亥商洽电视机用的扬声器时，笔者访问了格伦特亥公司的总部，带去了样品进行商洽。但是在格伦特亥公司和飞利浦的扬声器进行性能比较，台松在性能上要比飞利浦差，就没有谈成。

零部件的广泛的销售活动以及使用零部件装配活动的实际情况，使得各制造商纷纷转移到东南亚各国，在劳动力价格便宜的国家生产零部件并将之出口到世界最大市场美国的事例越来越多。不过其实际形态各异，难以追踪调查。松下电器的各个事业部也向台湾派遣负责调查的人员，访问台松协作厂家的零部件制造商，进行接洽。但是台松根据从协作厂家获得的信息，台松的直接负责人在去协作厂家时几乎知道松下电器事业部的人所商谈的一切情况。虽然有在台湾设有公司的制造商集中收购全部零部件再向日本松下以及其他海外子公司出售的事例，但其细节难以搞清。

举一个例子，日本松下的清扫机事业部的事业部长想在美国市场上开发手提式吸尘器，正在进行市场调查的时候，带回了在廉价市场卖得很好的商品，当在事业部分解研究时，发现其主要部件马达居然是台松生产的，为此而大吃一惊。
       
电脑用的CRT显示器

信息科技产品是台松产品多元化的又一个台柱，是一个值得研究的方面。

台松接收了撤离台湾的RCA公司的CRT显示器技术人员，强化了技术体制。台松以强化了的技术体制自力开发CRT显示器，得以对应客户的要求。为支援黑白电视机事业技术而从松下在日本藤泽的电视机事业部派驻台松的白井义男氏作为指导的中心。

IBM在日本和松下电器之间定期举行两个公司干部的碰头会，决定交易的大方向。电脑所用的黑白CRT显示器由藤泽电视机事业部生产提供给IBM公司，而和台松并无交易。但是当时得知（1985年左右）藤泽的电视机事业部因为向IBM公司提供黑白CRT显示器价格过低，无利可图，一直是在赤字经营。事业部为此设想委托台松代替事业部生产并向IBM出口CRT显示器，台松也进行了具体的研究，但是难于得出结论。

我拜托松下电器的早川茂专务（当时负责技术以及和IBM的交涉）介绍，在东京的日本IBM总部拜会了IBM的三井信雄专务，单刀直入地询问IBM为何不和台松进行CRT显示器的洽谈、其意向究竟如何。

三井专务离开会场一下，回来时拿出了一张便条给我看，问我能不能做到。那张便条上写着价格。一看之下，笔者并不知道这个价格是高是低，台松是否能够承受。于是只好回答说：“其他公司可以做到的话，台松也能做到。可以干。”三井专务说了声“那就很好”，就算初步同意了。

基本得到同意后，我和白井氏一起回台湾。以后过了10天左右，并不知道日本IBM和藤泽的电视机事业部之间进行了怎样的商谈，但是藤泽的电视机事业部已决定将向IBM提供的新品种型号移到台松，要台松提出具体申请。同时日本IBM的大和研究所的7名技术人员接受三井专务的指示，为审查向IBM提供产品的生产体制而出差到了台松。就是在这样匆忙的情况下开始了生产、出口提供给IBM电脑使用的黑白CRT显示器。

向IBM提供的产品从藤泽的电视机事业部一转移到台松生产，台松生产的产品就不再经日本藤泽的电视机事业部以及神奈川特机营业所，也不经由日本IBM，而是经由台北的IBM供货中心（IPO）直接向IBM在世界各国的海外据点出口。

电脑用CRT显示器事业是一个竞争激烈的事业，在严酷的事业环境下经营重要的是要将风险分散来进行对应。即如果为IBM的生产占了工厂100％生产能力的话，就要牢记当有一天工厂的生产突然降为“0”时应该怎么办。因此台松为IBM生产只占工厂生产能力的50％以下，还和其他的制造商进行交易，贯彻分散风险的方针。

为了贯彻这一方针，还要注重积极开展对于使用电脑用CRT显示器的制造商的订货活动。这样的小批量而为数众多的关联电脑制造商的订货活动，不能指望松贸、美国松下电器、其他海外与松下电器有关的销售公司的帮助，只能以台松自身的力量开拓客户。

要能够迅速的对走在时代前列的信息科技机器的变化作出反映，能够对应CRT显示器基本技术，使台松技术开发部门的人们具有了自信。

老木匠

第五节  培育卫星协作厂家

在20世纪60年代，台湾的企业分为官营的大型企业和民间资本的中小型企业、微型企业。其中微型企业占有压倒多数。台松的协作厂家几乎都是属于微型企业或小型企业的。

当时一般在关联电器的业界并不称中小企业，而是称呼为“4张半地席的制造商”。这些企业是生产电风扇、电热器、电炉、手电筒、自行车的摩电灯、收音机等电器的木制外壳等等产品的企业。台松的协作厂家中最有特色的一个工厂是在日本占领时期的军需工厂的协作厂家，这个工厂和日本人合作，直到战争结束一直在生产飞机用的螺丝，当时仍然在以那样的技术生产高精度螺丝。飞机使用的螺丝是螺丝中精度要求最高的、质量要求也是最严的，缺乏机械就做不到这样。象这样沿袭日本占领时期移植的技术进行生产的企业还有不少，以后虽然可以说没有引进新的技术，但却不可一概而言断定工业水平很低。其中甚至有的模具工厂不使用钢材，而是用切断的钢轨、旧的大炮炮筒来代替钢材制作模具，使得前来参观的技术人员大跌眼镜。

然而并不能断言这样的企业不行。在长时期没有人指导，只能自行思考研究，当然就会产生这样的情况。重要的是给予其高涨的热情以高度评价。从基础开始加以全面的指导，使之能够掌握技术和窍门的话，就具有生产可以通行全世界的产品的可能性。因此分析选择协作厂家并不是它现在的技术能力、生产技能水平，而是以其能否直率的接受指导、能否怀有热情的行动和实践为标准。尤其是看该企业的领导人的思路。

和协作厂家打交道的基本方针

在和协作厂家打交道时，要明确松下电器的基本经营方针。以其次两点为基础。
①质量和规格方面要适用松下电器的标准MIS标准（松下电器工业标准，是关于零部件、材料、产品质量以及安全性能的公司内部标准）。
②贯彻100％现金支付的原则。协作厂家提供给台松、经检查合格的产品，每月月底结算一次，在第二个月的15日以100％的现金支付。检查在交货后的一个星期内进行。

台松的零部件、原材料大部分依靠进口，因此为了进口要提前6个月预定，在装船前一个月开出L/C（信用证）。而到港口提货、将进口的零部件运到工厂、生产产品至少要两个月。更进一步把产品投放市场销售后，回收现金还要2个月。总之从预定零部件到开出L/C后生产、销售，到现金回收结束，要花5个月的时间。协作厂家生产零部件的原材料大部分也是进口的，在台松交货、到获得台松的现金支付的货价，这样一来协作厂家也需要有5个月左右的流动资金。

当时台湾主要的电器制造商都实行向协作厂家支付长达90天到180天后兑现的期票，这使得协作厂家资金周转期长的话要有一年多，微型企业的资金负担极其沉重，很难说是正常的事业经营状况。主要的制造商销售产品，从销售店那里回收货款也是得到平均要在120天后兑现的期票。这真可以说是恶性循环。谁都看得到问题的症结，但都对这拖沓的商业习惯无可奈何。

台松在成立时就实行现金主义的思路。而且对于协作厂家也实行100％现金支付。长期处在上述商业坏习惯环境里的协作厂家都很吃惊的接受了这件事。最近我去访问一些协作厂家时还听说，当初他们在很长一段时间里都是半信半疑的。同时协作厂家向银行等金融机构的贷款也是很困难的，资金调配相当难办。还听说“当时台松支付的现金是每月支付员工工资时必不可少的款项”（大兴电线公司的林清标董事长言）。

优秀协作厂家的事例

以下报告从很早的时期就和台松合作、至今仍然与台松合作的协作厂家的发展经过，包括在合作中的课题、种种困苦、以及所取得的成就，举具有协作厂家代表性的5个公司代表人的话为证。

①大兴电线电缆股份有限公司
•成立年月        1956年7月
•资本金        19926万元
•年营业额        92000万元
•主要产品        电源电线、电子电线、同轴电缆、配线电线等
•员工        326名
•代表人        董事长（社长）林清源

这是从台松创立后的第二年开始合作的厂家。当时协作厂家重要的是新的开发，台松在寻找合作伙伴。林清标董事长从别人那里听到这个消息后，亲自来台松请求合作。同时对于在质量、成本方面的严格要求也能理解。林董事长是说的。

“贵公司在日本也是头号制造商、是具有全面经营思路的公司，接受台松的指导对我们自己公司是件好事，确信必定能够得到发展。我们决心要合作，无论如何要彻底学习走到底。”

当时林董事长还是不满30岁的年青企业家，从小吃苦耐劳，具有前瞻性的眼光。

以下引用的是在合作35年后他的回忆。

“在合作之初，因为设计变更导致不能被接受的材料压库，铜材的价格又猛涨而又不能变更产品的价格，每一期交货都强烈期望能够实现成本合理化。不过另一方面，日本派来了技术人员，指导提高质量、成本合理化，随之进行了种种的调整，得以使公司的竞争力有了大幅度的提高。其结果是到很多公司去都听到了夸奖之词。和台松的合作毫无疑义的提高了公司水平，扩大了经营的对象。”

有关今后加强和台松的密切关系，实现共存共荣的想法说了以下的话。

“以前出口烤面包机时，和台松的陈世昌董事商量获得外国电气安全标准认可的问题，他说‘好吧，试着干吧！’1981年申请澳大利亚标准认可，不久产品就得到认可。接着得以合乎美国的U/L标准、加拿大的CSA标准。以后出口年年增加。有这样的新建议的话，一定积极努力。”

有关从台松受到的热情指导，其取得的成果列举了如下三项。

①        5S运动…………已成为工厂的基本活动。
②        QCD活动………已成为生产的基本活动。
③        ISO－9002………公司取得了认可，评价得到提高。

②合宏展工业有限公司
•成立年月        1967年10月10日
•资本金        1500万元
•年营业额        9000万元
•主要产品        专用工具、生产自动化、节能化机械及其系统
•员工        30名
•代表人        董事长（社长）苏万

和台松的合作是从1972年10月开始的。最初的合作是定制专用工具，以后在引进变压器（FBI）生产设备时，以对于该条自动生产线的进一步合理化、省人化的RIA改良得到了台松的信任，向其定制新的生产线。在复制生产线的同时又制作了自动传送带和附带设备，很好的和整条生产线溶为一体。以后台松的各工厂的物流方面设备也都向其预定。

苏万董事长兼总经理在学校时对机械的学习非常有兴趣，因此创立了机械设计和制作的公司。开始是制作专用工具，后来为本地的中小制造商安装机械设备，附带制作附属设备，以安装工程而著名。

苏万氏充满深情的回忆说：“台松的高木克己主任顾问（负责电子零部件）和林百显协理（当时是课长）来商谈合作的事，由此和台松结下了缘分，从而使我的公司有了很大的发展。特别是指导自动化机械技术、引进精密加工技术等，都是受惠于台松的生产技术部门的指导的。另外还象是自己每天的工作一样，经常去台松的生产技术部门就种种问题商谈讨教。台松将省人化、合理化设备的大型生产线、生产系统发包给我们做，以每一个成绩的积累提高了本公司的技术水平。与台松的交往是超越了商业意义的。”

该公司已成长为能为日本松下电器的电冰箱事业部安装铜管加工自动机械生产线，还为日本的三洋电机安装马达性能检测系统，说明该公司已被台湾制造商以外的对质量、性能有严格要求的日本制造商所接受，并得到了好评。苏万氏本人现在也已担任了台湾的大学以及专门技术学校的技术指导顾问，还是“国立”工业技术学院的顾问。

苏万氏还谈起和台松合作不仅受到了技术上的、质量上的各种指导，还能够显示出经营的理念，很能把握业务管理上搞不清的问题。而且自合作以来现金支付不曾有一次发生过问题，对于公司的经营非常有益，这在台湾至今是闻所未闻的事。

③全拓纸器股份有限公司
•成立年月        1971年5月
•资本金        2000万元
•年营业额        9600万元
•主要产品        包装纸盒、纸箱
•员工        20名
•代表人        董事长（社长）郭锦标

这个公司的创立和台松的交往是同时开始的。郭锦标董事长的父亲郭芳恺氏是台湾东部濒临太平洋的城市花莲县玉里人，自1965年就开始销售台松的产品。那时现在的董事长郭锦标还只是个中学生。他的父亲郭芳恺氏常常在我去访问时向我抱怨说台松送来的电冰箱包装用木箱往往破损。由于他所在花莲玉里盛产木材，很容易弄到包装用的木料，郭芳恺氏就提出由他将木箱送到台北，作为台松产品的包装材料。几次反复讨论，和生产部门商量，郭芳恺氏设立了这个协作厂家提供给台松电冰箱的包装木箱。到1974年，经过了3年后，电冰箱以及洗衣机的包装箱都改成了纸箱，已经不再要木材了。郭芳恺氏就决心将工厂全部改成纸箱厂，为台松提供各种包装材料。以后儿子郭锦标大学毕业，帮助父亲经营，在台北收购纸箱等包装材料，在靠近台松的最合适的地点租赁了住宅用的简易公寓，改装成工厂，开始生产。年年发展，到1991年郭锦标氏正式接棒经营时，达到了现今的规模。

1984年台松实行了协作厂家的评估制度，这个厂评估成绩不好，仅评为B级。为此委托台松引进彻底的QCD管理体制，并请求派驻人员进行改善。

1985年～1986年派驻指导的是林渊成课长（电气化用品事业部定制指导）。
1987年～1991年派驻指导的是王秋发课长（生产力中心）。
其结果是如表6所显示的，业绩提高，人均劳动生产率也得到大幅度提高。

表6
        〈1986年〉        〈1989年〉        〈变化〉
营业额        3670万元        6260万元        170％
台松占有率        94％        72％       
重要合作对象        3个制造商        6个制造商        2倍
劳动生产率        184万元/人/年        325万元/人/年        176％
（营业额提高了70％，而员工仍为原来的数量）

而且在1989年的协作厂家评估中被认定为A级，得到了表彰。1990年原名“前拓纸器”改组为“全拓纸器”，这一改组是这个公司的大变革。

如以上这样由台松强有力的指导促进了协作厂家发展，不过其发展的基础还少不了在经营上反映出年青人的想象力和思路。因此郭芳恺氏向儿子郭锦标氏全面移交了事业的经营。这对于台松的协作厂家来说都是必不可少的过程。从台松的协作厂家可以看到台湾制造商的成长的方向。

④永辉工业股份有限公司
•成立年月        1964年5月
•资本金        1000万元
•年营业额        1800万元
•主要产品        定时器（家电用）
•员工        80名
•代表人        董事长（社长）杜政意

和台松的合作是以1964年7月提供收音机零部件开始的。1967年台松开始生产洗衣机时，这个公司以提供定时器而正式加盟为协作厂家。这一永辉工业的定时器生产是1965年与日本松下电器的中川电化（株）之间的技术援助合同而开始的，在中川电化的指导下引进了零部件制作机械、以及进行技术人员的教育培训，在质量要求上也贯彻日本的标准。在开始洗衣机生产时，洗衣机用的定时器原来松下电器洗衣机事业部是发包给中川电化生产的，在一个偶然的机会台松和这个由中川电化指导的永辉工业有了关系，顺理成章的就得以接受其生产的定时器。

永辉工业原来是在台湾生产时钟用的齿轮和精密微型传动装置的，董事长兼总经理杜政意氏和日本生产定时器的大厂家中川电化商量，接受其技术援助，并全面接受其指导。他预见到台湾将会和日本一样，市场上适用定时器的商品将会越来越多，所以强烈希望推进技术援助。另一方面，中川电化也感觉到成本竞争力的下降，必须到海外生产的时机已经到来，杜政意氏提出请求后双方一拍即合。而也就在这个时候台松的洗衣机生产也正好全面展开。

中川电化的技术支援以及其他的指导，是由洗衣机事业部的小寺技术部长、台松的电气化用品部的陈建中部长（当时是主任）一起对该厂进行了彻底的清理整顿，指导提高每一个品种的质量精度，对于专用工具以及刀具进行定期保养等提高质量的方法。成功的使次品原因大幅度减少，提高了产品的等级。原材料制成成品的利用率达到了50％以上，从而也成功的使成本合理化。

1991年12月到1992年6月台松和洗衣机事业部共同帮助该厂实施Q－UP，这是从源头开始直到整个生产过程的确保质量体系。增设了注塑成型机，组织为生产线，从而使搬运中出现的损伤和破坏降到了“0”。成型机得以在生产线中进行生产。这些活动取得了如下的成果。

•次品率        8.0％        1.01％
•生产率        8.73分钟/台        4.78分钟/台（提高83％）
•市场退货率        56ppm        38ppm
现在已取得了ISO9000认可。

杜政意氏对于和台松的合作是这样说的。

“和台松合作已经35年了，我是幸运的。台松也好、中川电化也好，都帮助我度过了几次经营的困难时期。台松的要求很难办，但不能达到时，台松会彻底的帮助指导以解决难题。这种作法对我帮助很大。托台松的福，以后得以和全台湾的电器制造商进行交往，得到高度的评价。”

⑤永益精密工业有限公司
•成立年月  1981年5月1日
•资本金        600万元
•年营业额        4000万元～4200万元
•主要产品        模具
•员工        12名
•代表人        董事长（社长）黄世雄

和台松的合作是在这个公司成立后不久因台松委托其紧急修理家电事业部的旧模具而开始的。以后一直从事模具的修整和保养工作。

黄世雄氏是这样对我说的：

“台松对于协作厂家的质量要求很严格，因此当时台松委托经常性修整使用了半年的模具和制作新模具，我们并不能以充分的自信提出费用估计书。以后也专注于修理。1986年和本公司有关联的建益实业（股）有限公司的变压器（FBT）塑料成型部件被台松接受，这是我们的成品初次被台松接受，以后模具也得以被接受。”

“在接到模具订货时，多次变更设计，尽管如此而交货时间又是相当苛刻，搞得非常紧张。而且材料价格高涨，模具的技能人员又很少、工资又很高，成本竞争力非常紧张的时候也很多。但在另一方面又能够得到种种的指导，生产方面的干部、派驻人员也都热心的彻夜指导，还得以前往日本以及东南亚各国松下电器据点学习，所以在合作后得到了很多学习的机会。这也是对于本公司的一种培育。”

“在和台松的交往中，台松年年发展，推出新的成品、新的型号，也使我们运转得很顺畅；而且一贯实施现金支付制度，使得我们的经营也很顺畅地得到发展，这都是值得感谢的。更有利的是由于和台松合作可以得到质量优秀的评价，得以扩大和其他制造商的业务往来。”

对于协作厂家的监察评估制度

协作厂家并非是只要是厂家就可以。问题成堆的工厂是很多的。台松的协作厂家中主要的约60家公司组织的“松荣会”年度会议上，经常受到表彰的优秀工厂几乎从来没什么变化，我为此而感到惊讶。有业务往来的销售店每年进行两次优秀销售店的表彰，根据经验总有10％左右变化，要么是成长、要么是衰退，更替如常，从这就可以看出活跃的竞争的严酷程度。而协作厂家居然是十年如一日毫无变化。这难道真的是提供质量上乘、具有成本竞争力的成品吗？

1985年我解散了“松荣会”，回到一张白纸的状况。而对于主要的60～80家协作厂家制订了统一的情况调查分析表，以一名日本派驻人员和两名本地干部组成小组，按小组访问协作厂家，到现场调查实际情况。这样做的结果很耐人寻味。结果划分为ABCD4个等级，现在正在进行业务往来的、采购大量零部件的协作厂家中几乎都是C、D，约占了75％。其他的25％厂家被评为A、B。

我向事业部长明确传达立即停止和C、D级的业务往来，结果却是工厂几乎所有的干部无论是日本派驻人员还是本地干部都觉得很困难，对我说“停止C、D厂家的话，就无法生产了”。

就如我想象的那样，台松和协作厂家的关系实际非常成问题。
•价格的决定并不是准确的成本核算的结果。而是在台松的负责人和协作厂家之间决定的。有着协作厂家以某种形式向台松的有关负责人或这一阶层职员支付回扣的事例。
•协作厂家生产的零部件质量的交货质量检查往往有名无实。几乎都是以书面文件走过场的事例。
•协作厂家的表彰几乎都是由各个事业部自行决定的，其资料几乎都是捏造的。
•协作厂家内心有很多不满，但因为不知道找台松的哪位领导交谈，也为了明哲保身，以前只是不说出来。

结果是将D级厂中除了特别的协作厂家外都停止业务往来。C级厂家中也有被停止业务往来的，但是都定出了一年的整改目标，经过观察再开展业务。这样的过程中台松本身没有解雇人，但明确评价干部后进行了岗位的轮换。

实施了上述的直辖于总经理的协作厂家评估制度后，重新组织了协作厂家的“松荣会”。以后每年都有新的协作厂家加入。在协作厂家有新改革、调整结构、成果明显的，也都会受到表彰，出现了活跃的气氛。

协作厂家去日本的研修

将协作厂家提高到世界通行的水平之上，这对于台松来说也是很重要的事，是一个务必要实行的重大课题。

作为具体的方法，就是试着实施让协作厂家的人去日本参观日本松下电器协作厂家的现场情况，在现场和经营者会谈，从而使他们体会到面向世界的生产制造协作工厂应有的思路、气度、行动等。当然这只能是自费的，而且也不能强迫，只能是自愿者参加。这一方案试行后出现了种种反映。
〈去以前的反映〉
        •要自费的话就不去。
        •已经通过种种渠道知道日本的情况，日本是日本，台湾是台湾，不用花钱去看。
        •你去吧，有什么新鲜的回来告诉我。
        •这是个好机会，一定要去学习。
〈去以后的反映〉
          •比想象的要好。不愧是日本。我们确实还做不到。对其他人不知道怎样，对我有好处。
        •干的是很好。不过日本是日本、台湾是台湾，完全一样做是没道理的。
       
两次实行到日本的研修后，两次回国后的反映都是这样两分开的。前者的想法几乎都是现在先进行小规模的改善，而实际意义上很多必须改善的事项在有时间的时候再逐步进行改革。有的协作厂家就是这样做的。但是抱有后者的想法的协作厂家对于台松来说，即使当时是重要的协作厂家也会一年年的衰退下去，不久就会不得不停止业务往来。这种思维方式的差别就是事业由人而定的说法的由来了。

从以上这两件事来看，协作厂家位于台松生产的前道工序，对其加以培育使之体会台松的基本的经营理念、认真努力，是非常难办的事情。作为参考，可以提示一下，1998年现在的松荣会会员的118家协作厂家中，已取得ISO认可的厂家是50家；而1997年合格的厂家只有13家。

老木匠

第六节  开辟和其他同业公司共存共荣的道路

松下电器的加入不受欢迎
       
正如在第一章已经详细说明的那样，台松订立合资合同时，在和“政府”的关系上是由高桥副社长和张群秘书长商量，达到基本的合意，以后得以顺利的订立合同。不过业界是复杂的，松下电器加入台湾并不一定受欢迎。虽然这个问题已有触及，但是在这里再一次将当时整个业界的情况清理说明一下。

大同公司的前身是一个叫做大同钢铁机械的公司，是现在的经营者林廷生氏的父亲创办的企业。第二次世界大战后，在企业的扩大中形成了广泛的人际关系，还出任了电器工业同业公会等组织的理事长等公职，成为业界的领袖，起着企业和政府之间的桥梁作用。这位林廷生氏对于台松的成立很难说是采取赞成的立场。

声宝公司原来是和日本夏普合资的公司，推进台湾夏普事业。资本额的20％以上为外国资本的就作为外资公司。台湾夏普乘台湾“政府”采取积极促进出口、赚取外汇的出口振兴政策的机会，不以日本夏普的名义向美国出口彩色电视机，当时日本夏普在这个公司持有的股份不过是10％多一点，所以不算是外资企业。台湾夏普乘机将公司名称改为声宝公司，商标也不用夏普的，而改用在台湾注册的“声宝”商标，作为岛内企业（台湾企业）而在宣传上革新了企业的面貌。

这一声宝公司的经营者陈茂榜氏，在战前是在日本人经营的“东正堂”唱片店工作，和台松的洪建全氏是同店的伙伴。不过虽有这层经历，竞争的意识还是很强的。

台湾三洋公司的设立情况和前述的大同、声宝大不相同。大同和声宝各自都是一个人经营。林廷生氏和陈茂榜氏都是公司的创立者。无论哪一位都是以独裁方式经营企业的。但是台湾三洋与其说是电器业界的制造商，还不如说是由销售界联办的企业，再和三洋合资的。与政府的关系也是相当活跃的，并很了解台松的合资人洪建全氏的经营情况，可以说是在哪里都找得到声援的人的联合会。这个三洋联会的股东以和日本的哥伦比亚公司订立合资合同，设立歌林公司而闻名。歌林公司的经营是由李克竣董事长经营的，李克竣在业界也是长老级的人物，是个有人望的人。

追求和业界共存共荣的道路

电器业界也和其他的业界一样，公司的经营者在长期的经营中带动了一批人，和“政府”人士不同。由这些人构筑起人际关系，使人际关系良化是一件重要的事。也是全体业界的发展不可缺少的。

积极进行部件和成品的互相购买交换是在各制造商的扩大业务容量中实现的。举例如下。

台松向台湾三洋购买马达铁心的边角料，以此作为压缩机铸件的原料。边角料的铁料量和成品的需要量基本相同，铁的质量很明确，铸造的铁件质量也很好，是一笔非常好的交易。

大同和东芝在南部的高雄设立名称为“中华映管”的公司，开始显象管的合资事业。以前的显象管或者是进口的，或者是靠本地的台湾飞利浦调配。东芝向大同转移技术，生产出高亮度的显象管，台松即向其采购。这是由林廷生氏促成的谈判并订立合同的。以后大同设立了电子零部件的销售部门，台松公司也向大同销售本公司代表性的诸如变压器、电脑用的CRT显象管等等很多部件。大同公司的林廷生氏经常比较大同向其他制造商销售的金额和大同从其他制造商采购的金额，在我们前往访问时经常会以这些精确的数字来说服我们。这件事使我很有感触，是应该学习的事。我对于大同的促销也是特别的积极，经常带上样品前去拜访。

声宝因为不能制造马达和压缩机，从日本通过夏普进口松下的产品。为要促进本地采购变更为从台松采购空调用的压缩机、电冰箱用的压缩机、洗衣机用的马达。本地采购在资金上、在生产的柔性化对应上都有优点。相反台松也积极采购线圈之类台松不生产的电子零部件。和歌林公司的李克竣氏商谈提供洗衣机的OEM。电气化用品需要大量的设备投资，每年更换型号需要相当数量的模具更新，生产批量小就难以增加型号。因此提出将台松已有的一部分模具改变部分设计提供为OEM。果然大受欢迎，很快就开始了洗衣机的OEM。

原先歌林公司是采购日资的S公司的商品OEM销售的，往往因找不到销售的方向而陷于困境，而从台松得到的OEM产品的价格要比S公司处得到的OEM产品价格高30％左右，非常担心会卖不动。不料很快就卖完而要求追加生产，歌林公司自己都不明白为什么会卖得这么好。

到销售第一线调查的结果是，因为台松的产品已是众所周知。不要说是一见到造型就熟悉的销售店，就是顾客一见到这些OEM原先制造商的名字也都知道。所以给歌林公司带来了好评，为其经营作出了贡献。

蒋介石的孙子蒋孝勇在就任中兴电工（国民党经营的企业）的董事长兼总经理时，由于经营恶化，亟谋重建对策。他当时听取了“经济部”（相当于日本的通产省）的意见，委托台松进行帮助。中兴原来是引进美国GE的联营企业技术生产、销售电冰箱的企业，为增加其他商品种类打算开发空调及有关技术进行生产销售，却因为长时间难于投入生产而成为经营的负担。为此才委托台松帮助进行空调技术的改善和改良。蒋孝勇氏亲自来到我的办公室，说明真实情况寻求帮助。

由于台松和日本松下电器空调事业部订有合作合同，必须要和空调事业部商议得到谅解后才能提供帮助。作为方法，是请中兴和松下电器的空调事业部订立合作合同，而其中的指导则全部由台松代替空调事业部进行并负担其责任。明确了这一点后即实务是由台松和中兴进行。

在市场上国际牌空调拥有40％的占有率，并得到非常高的评价，与其他大同、台湾三洋等的产品相比价格要高30％～50％，但仍然卖得很好。中兴的空调不是OEM，但与台松的空调相比，造型相似、内部的零部件也是一样的，投入市场后不久就都都知道是和台松合作生产的。这反而促进了销售，中兴在销售旺季时追加生产，而且在经营上获得了成果。

台湾于70年代的后半叶成为日本零部件生产的最大据点，也是再出口的最大据点，因此不再有反对日本企业进入的情况，“政府”也不再听到有过去那样的反对意见，而大举引进外资。大同的林廷生氏也向扩大以显象管为首的众多电子零部件、器材方面的技术合作以及合资经营的方向发展。由此制造商之间如果不进行采购零部件及器材的协调就难以销售。这已是以台松为最大客户的不可欠缺的条件。在这样电器业界180度大转弯的情况下，就要致力于上述的业界协调，实现整体的发展。台松贯彻了以下的思路，以提升共存共荣的果实。

        •不在其他制造商的销售店进行本公司自己的销售店所推行的活动。
        •不以比其他制造商更便宜的价格倾销产品。
        •不挖其他制造商的人才。
        •如果有其他制造商反对、讨厌的事，台松就停止那些事情。
        •不干会引起其他制造商反感的事。
        •实施在经营战略、人事管理、福利战略、营业战略等方面起到业界领导作用的战略，努力提高整个业界的经营管理水平。

台松对于共存共荣的努力是业界有目共睹的。蒋孝勇氏在会见山下社长时，不仅就蒋孝勇本身以及中兴的事例、而且还以台松和台湾业界过去的经历，提及并评价了台松以不断的努力对台湾的电器业界出力的事。

这些事情也可以说是吉原英树氏（神户大学教授）所说的“积累阴德”的经营努力的成果吧。贯彻经营的基本的思路，以强烈的信念加以实践，同时意识到要尽可能的为当地的企业树立榜样，如此努力的结果就是成长为台湾的综合性电器制造商企业的原因了。

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第六章  台湾松下电器成长的主要因素

第一节  经营的基本思路
       
松下电器的经营理念是在松下幸之助创始人在推进事业中形成的思路。这是在每天进行的工作中认真深入的思索在人世间推进的事业究竟有什么意义？有什么使命？究竟应该如何对应工作中的人们？如何对应在外面销售货物的人们？究竟应该如何对应支持事业的人们？等等问题中形成的思路。为明白易懂起见可以归纳为以下的三点。

①“自来水哲学”

这就是就如同自来水一样“以尽可能合理的价格向人世间提供优良的产品、让人们为丰富的电气化生活而快乐，为社会发展作出贡献”的思路。

②“造就人”

松下幸之助创始人明确指出“松下电器是在制造物以前先造就人的公司”。是将培育人、激活人作为经营根本的企业。虽然很多企业经营者都说“事业靠人”，而松下幸之助创始人具体阐明了“造就人的公司”。用伊丹敬之教授的话来说就是以人本主义为事业的基本经营理念。

③“共存共荣”

松下幸之助创始人在企业经营中实践企业是与世界、社会共生的想法，具有着企业是由此才得以存在、生长、发展的观念。对于销售店也好、对于协作厂家也好，都要具体实行这一想法。

以上三点可以说是松下电器基本的经营思路。而台松订立合资合同的基本的思路也可以概括为以下几点。

首先，台松要以松下电器在日本国内通过其实践已经确认的松下幸之助创始人所提出的基本经营思路来进行经营。具体来说就是“以尽可能合理的价格向人世间提供优良的产品、让人们为丰富的电气化生活而快乐，为社会发展作出贡献”的思路。

其次，新合资经营的台松还要以下述的三个基本想法来进行经营。
        第一是，台松是以台湾人经营的公司。
        第二是，台松是能生产可以被世界市场接受的具有优秀质量产品的公司。
        第三是，台松是在资金上也能自行调剂、能够自力具有的公司。

这三个基本方针也可以说是经营海外公司的基本的、普遍的方针。

以上松下电器的思路以及台松经营的三个基本想法是在高桥副社长亲自会见台湾“政府”高级干部时商谈并得到理解的。另一方面也在有机会的时候和合作对方说明，求得理解。由于这一基本的想法被台湾“政府”的有关人员理解，使得在订立合资合同时得以突破台湾“政府”限定在合资合同中日本资本所占比例只能在50％以下的原则，认可松下电器以取得60％的股份订立合资合同。台湾“政府”的有关人员很好的理解了松下电器对于台湾的投资是以怎样的思路进行工作的，不安转变为安心，确认松下电器的投资对于台湾经济的发展是有利的。因而当电器业界对于松下电器进入台湾发出反对声浪时，能够排除异议，按照松下电器所申请的内容批准合资合同的成立。

台松在开展事业前预先向内外有关方面说明了这样的经营理念，并使之成为以后进行的工作中的根本的规范。明确经营理念，在以后当实际经营各种活动中有了难于判断的事情的时候、或者是在碰到有关方面难于接触的事情的时候，是否要照搬基本理念？就可以从心底明白是否判断正确。

当在推进海外事业时，明确基本的经营思路，就可以具体明确该海外事业应培育为怎样的公司，也可以明确规范和母公司及其他海外子公司关系，并同时成为判断在合资对象关系上解决问题的规范。也成为在解决和“政府”以及业界的问题时贯彻以自身的立场、确认他方主张得出结论的规范。另一方面，也得以使本地的人们安心，建立起信任。

台松虽然是在1962年10月订立合资合同后成立的，但是经营并没有走上轨道。说到台松的成立，可以说只是改变了名称，内部的经营上还是沿袭国际通信旧习，难题堆如山积。特别是负责销售的合资对方经营的销售公司国际通信，仍保留台湾的商业习惯进行销售，不遵守销售价格，也毫不遵守回收货款的规则，尽管经营已经更新，但经营的状况却更为恶化。面对这种情况，高桥副社长根据经营的基本思路，判断不加改革就不能再经营下去了。于是高桥副社长在台松创业9个月后，于1963年7月任命了新的经营责任人、总经理冈田重治，并派遣到现场。冈田总经理了解台松经营的实际情况，抱着危机感着手开始经营的更新。其对策分为4个方面。

第一点，台松的经营理念虽已明确，但尚未深入公司内外的有关人员的心里。为此将以日常理念显示经营理念的松下纲领、信条、七项精神以及社歌翻译为中文（为合乎民族价值观对部分内容进行了修改），实施早、晚会制度，以图彻底贯彻经营理念。同时每天早、晚两会，总经理都亲自向全体员工讲话。当时员工才100多人，所以冈田总经理能够每天早晚亲自向员工讲话。干部才几名，在每天的工作中都有直接谈论经营理念的机会。

对于国际通信说明了因为其仍然按照台湾的商业习惯进行销售活动，就不可能在已成立的台松合资事业获得经营的变革。具体而言，决定由台松订立6个月的销售计划，提交国际通信进行讨论后，最后由国际通信董事长洪建全氏确认盖章。另外有关销售价格和回收货款的规则也同样由国际通信董事长洪建全氏认可盖章。

第二点是产品改革。原来是照原样引进日本松下电器设计的产品，由台松生产、销售。这些产品可以说并不完全合乎当地人的价值观念。举个电唱机的例子，销售的HE－44型是原封不动的松下电器的设计，在市场上得不到好评。当地人要求的是产品是机壳较大、具有沉稳感的电唱机，音量也要大，尤其是低音要重要响，高音要尖要脆，是俗称“咚咚锵”的电唱机。接受这一要求开发了改良型的HE－88型投放市场，大受好评，销售一空。这只不过是一个例子，要实践根据市场要求作出产品计划的思路。

作为全新的产品是开发销售黑白电视机、半导体收音机以及电饭煲。1963年10月台湾开始播出黑白电视节目。作为对应台松生产并销售16英寸的黑白电视机37K－A1型号。并开发销售了直热式电饭煲。以前台松是生产音响产品为主的无线电系列商品的制造商，因直热式电饭煲的生产和销售而将事业扩大到了电气化用品的领域。即使是象电饭煲这样的相当小的小型产品，象铁板的压制、钣金、焊接、喷漆那样无线电系列商品所没有的工序要占大多数，零部件上也要加热器、热电偶继电器、定时器之类的部件，还要有新增加与原来不同方面的协作厂家。

象这样开发销售新的产品，便利了市场、销售优良的产品、为人们提供丰富的电气化生活，改善社会生活，为社会的发展作出贡献，就是在实践基本的理念。虽然处在资金困难阶段，但还是为了贯彻这一基本理念而积极的生产销售新的产品。

第三点是进行流通市场的改革。就如第二章已经详细叙述的那样，当时有着以20家批发店为核心的流通组织。在其羽翼下有200～300个零售店。要在这以批发店掌握主导权的流通组织里实践台松的经营理念“以尽可能合理的价格向人世间提供优良的产品、丰富人们的电气化生活”是很困难的。单纯的利用这一组织，只不过是在帮助批发店赚钱而已。高桥副社长在有一次和我谈起时曾说“在销售货品前，重要的是先要有共鸣”。形成能够实践这一基本思路的流通组织，就是要排除批发店，直接和零售店进行交易，重要的是要构筑能够尽可能靠近顾客、听取其想法的销售组织。批发店的反映是很强烈的，但是同业其他公司也和台松一起改革，提出对策，直接和零售店交易，发起组织系列化零售店。终于得以在短时间里使流通组织焕然一新。新的活力使业界发生了变化。

电器业界还处在打开大幕的时候，是一个可以预想将来大发展的业界。新加入的人很多，这些人可以享受自由的空气，使业界充满了活力。这对于台松本身事业的发展来说宝贵的、重要的机遇。对于台湾的电器业界来说也是一次大变革，业界发展的基础得以完备。这是以实践台松经营理念所不可缺乏的勇气果断施行的、导致业界产生变革的改革。

第四点是确立能够确保零部件、器材的结构。这一方法无非是进口、自制、向外订货三种。“政府”的外汇储备不足，禁止进口的零部件也很多，还要求说明各类产品的自制零部件比例。因此台松必须研究在内部进行零部件生产的问题。而且为了保证零部件的质量也是一个主要的因素。主要是木制机壳、电镀加工以及扬声器、线圈的生产。其他众多的零部件都委托当地的小型工厂生产，但重要的还是质量问题。遵守期限交货，质量合格的才予以接受。当时还没有要求合计成本的要求。即使是微型的协作厂家只要在接受台松订货时能够理解台松的经营理念、并有共鸣，并能提交质量优良的零部件，就多次反复合作订立合同。而在合同中台松约定并实行每月的支付100％现金（每月月底清帐，第二月的15日支付）的条件。

台松的干部、员工中也包括原来在国际通信工作的人。台松的知名度还很低的时候，并不是一个优秀人才争先恐后前来加盟的公司。但后来台松在员工待遇上上升为业界最高层次，实施涨薪制度以及夏、冬的奖金制度。台湾的人才流动相当激烈，有的企业达年度100％，甚至有高达200％的，成长就是增员。而台松在这样的环境中，人才流动一直维持在30％的程度上。很大的原因在于待遇方面的改革制度化。这也是实践了松下电器的重要的是人的经营思路。就如同松下幸之助创始人所明确的“松下电器是造就人的公司”那样，现在是以人本主义为基础而推进事业。

对于电器流通组织的人们、即销售店的人们也要变革其意识。在个别交谈的时候、在集会的时候，都让他们了解要和过去不同，知道销售的基本思路即台松和事实上销售店共存共荣的基本理念。使他们感受到很大的不同，同时形成和台松勇气工作的意识。

对于协作厂家也是一样。从协作厂家的经营者那里可以听到异口同声的这样的话：“刚开始业务往来时觉得台松是个质量要求太高的制造商而有所不安，但又因台松约好每月现金支付从不拖欠而感动。”理解台松的思路，为达到困难的要求而付出努力的厂家现在都已成长为台湾中小企业的领导厂家，经营着广泛的海外业务。

在遭遇1973年第一次石油危机时，台松再出口产品以及零部件生产方面的情况极度恶化。大约有800名现场操作员工失去了工作。从9月开始的4个月过去后，仍然看不到回复的可能性。听说很多专门出口的制造商在看不到回复可能性后开始解雇员工，其中欧美的合资制造商实施了解雇和关闭工厂，社会上也有不安的情绪，成为社会化的问题。台松在这种情况下考虑到稳定员工的不安和动摇情绪是无比重要的问题，宣布并实行全公司情况良好、并不进行解雇。这件事引起了我们不曾预想到的反响。

回顾过去的时期，台松的大飞跃、抓住发展为综合性电器制造商的契机，是在1965年4月增加电冰箱为新品种的时候。台松自1962年成立起，生产销售了收音机、电唱机、半导体收音机、黑白电视机、电饭煲，而当时大同公司和台湾三洋已销售电冰箱，销售店不断要求台松立即推出电冰箱。高桥副社长来台之际召开的恳谈会上、访问销售店时都听到了这一呼声，高桥副社长也明确认识到了其必要性。从台松成立的基本的思路出发，当然要将能满足市场要求的产品投放市场，让人们过上丰富的电气化生活是最基本的。但是电冰箱的生产销售在资金上对于台松是性命悠关的问题。可以预想要在设备和人才上付出大量投入，但为了实践台松的经营基本理念，并为了以电冰箱作为尖兵开启综合电器制造商的大幕，认识到这是一个值得无比珍视的时机，以冈田总经理为中心的派驻干部和本地干部团结一心地作出了这个决断。

同时认定电冰箱不通过销售公司国际通信进行销售，而由台松直接销售给销售店，以全力应付市场为最好的办法。台松以自身进行销售，即使失败也不会致命，无论如何要按照台松的经营理念开辟综合性电器制造商的道路，在此基础上考虑自行销售，将这一理念实现于市场。

在确立台松直销体制时最重要的是要明确并对应台松的销售店以及各种销售活动的基本思路。特别是由于加盟台松日子不长的推销员要一个人独自进入市场、代表台松和销售店老板商谈业务，完全掌握台松的基本思路是无比的重要。要很好的向销售店老板介绍销售的基本想法、严格按照字面意义100％的专卖台松的产品。要很好的说明为了顾客的方便要明码标价，以及在本店实行售后服务时的麻烦。还要说明台松的产品特征和根据销售店本身特征进行销售，要说服维持价格，明确利润经营。在货款回收上也要说明台松现金回收的基本思路，尽可能努力以现金回收货款。

推销员的辛苦是持续不断的，笔者本身也在每个月里只要有可能就访问全岛的销售店，以解决各种问题。就如第二章已详细叙述的构筑起能够向生产部门送上及时雨的销售店组织。其根本因素就在于共存共荣的基本理念，并明确和实践台松的销售基本思路，努力提高销售业绩。

单个的销售店的力量是弱小的，地区全体力量结合前来就能够维持市场价格，从而实现单个销售店的利润经营。考虑到这个不可欠缺的因素，组织了各地区的店会即联谊会。而最重要的是销售店相互之间不疑神疑鬼，建立起相互信任。这件事几经波折，但仍坚持不懈，一步一步向前推进。

在共存共荣根本原则指导下贯彻销售的理念，开展销售活动，这是持续付出辛劳的事。但在这过程中各销售店也形成了以店主人为首的全体人员的革新意识，开始形成了台松销售店共同的组织风格，这是一项最大的成果。

有关协作厂家的情况就如第五章已经详细叙述的那样，优秀的、成功的协作厂家几乎都是从台松成立时就开始和台松建立业务往来的厂家。不过在访问各厂家的主人时共同的感触如下所述。

首先第一个是和台松开始业务往来时，都因为台松非常的要求、特别是对于质量的苛刻要求而有很多意见，甚至曾有几次都想停止往来。但是最终还是想通了，彻底接受指导，结果努力使得自己的工厂得以改良。其中也有不少经营者以每天向台松提出问题而自行改善经营，从而得到了收益。

其次是以100％现金支付货款。本来都以为这件事是不可能维持长久的，可是业务往来了30年的厂家不曾有一次当月没有收到货款的，为此而受到了很大的感动。在这里也体现了共存共荣的理念，这就加强了和台松的强有力的信任纽带。

由于能够生产质量优良的产品，也就能够得到其他制造商的订货。另一方面也就能够和松下以外的日本电器制造商建立业务关系，在经过一段时间后就能够生产达到世界水平的产品，起到台湾中小型企业的领头羊的作用，这是被业界以及“政府”承认的。这也是基于共存共荣的理念以严格的质量、成本、交货期限要求而结出的成果。

以上举了几个方面的例子，可以说台松经营的发展当然是台松内部的努力，同时这也是对外部的销售店、协作厂家灌输台松的、根本的是松下电器的经营理念，贯彻经营的基本思路，推进经营活动的努力成果。台松成功的最大的主要原因，就是表明并实践经营理念。笔者坚信这一点。

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第二节  经营者

台松成立9个月后，根据高桥副社长的命令作为总经理到任的冈田重治氏，是经营理念的实践者，是在台松经营轨迹中获得成果的经营者。就如前节已举的事例那样，面对所有的情况一贯能以松下电器的经营理念考虑并决断如何处理。

冈田总经理在和派驻人员以及本地干部的讨论中经常说起以下的话语。

“返回原点。”当在讨论各种问题时，随着时间的推移讨论常常会变得忽左忽右，往不同的方向发展，就如同在山间迷失了方向。这时还是回到原来的出发点，才能够正确判断思路的正确与否。在这种时候就要以经营理念为指导原则、为判断依据。

“只从一个方面看事物作出判断是错误的，要象探照灯那样几方会聚照明。”人们往往不顾其他只从单方面看问题，重要的是要公平的、均衡的象探照灯那样几个方向照明事物来下达判断。

“日本人同事之间不通日本话是不行的。”相互都是日本人用日语对话，当然应该是懂日语的，但是这里是指讲不通的意思。就是在讨论事情时因为根本观点不同怎么也讲不通。想法不同的人难以理解对方的真实意思，等于全然是在说其他的事情。换言之，就是价值观全然不同。比如什么事都以自己为中心考虑，以患得患失的价值观和考虑全体利益的人会谈，就会全然讲不通。派驻人员都是同事，直接面对经营课题，按照经营理念应该如何就能够作出决断，而没有勇气、不能决断的人就是用日语也讲不通的人了。

在和“政府”关系人士打交道时，往往因有无理要求，以至于无法接受。这种情况下就要很好地说明台松的想法，反复交涉直至被理解和接受。结果总是以台松的建议而通过。比如在申请电冰箱项目时，“政府”提出马达和压缩机全都同时自制，或向岛内制造商购买，最终由台松自制。对此台松提出在两年内实施自制，但在第一年从日本进口制成品来生产成品。在和“政府”多次洽谈后，得以按照台松的建议得到批准。

作为台松成立后不久的经营者，冈田重治氏是将松下电器的经营理念移植到台松的关键人物。在冈田总经理的领导下，派驻人员不辞辛劳，本地干部也在不断扩大的组织中负责各自的部门，体验经营理念，并在工作中加以实践，从而收到了实效。

冈田总经理在1963年7月到1979年7月的16年间，担任着总经理的职务。16年中的后6年还兼负责松下电器整个亚洲地区的工作，而由1962年台松成立时即以作为经理责任人赴任、和冈田总经理一起为台松的发展尽力的大江康男氏以常务董事代行总经理职务。1979年大江康男氏继任总经理，到1984年回国。以后即由笔者担任总经理。

作为企业最高的经营负责人的人，有着组织人和普通人这样两个方面的两面性，而在实际的企业经营活动中强调凸现普通人方面的性质，就会给公司内外以很大影响，给企业增添个性化的色彩，形成不同于其他企业的个性化特征。

在推进事业的过程中，经营者是通过冈田总经理作为最高经营者的言行来得知哪些事情是重要的。体现经营理念，根据事物的本质在经营的节节推进时作出适当的战略决策，并坚持实践，这就是台松成长的原动力。经营理念化为日常的概念，化为具体的指示，在和对方洽谈中也以具体事例来显示经营理念，这就使台松公司内部，以及销售店、协作厂家都能沿着经营理念的思路而形成共同的价值观，并为提升这一价值观念的环境而努力。在工作中实践经营理念并能取得成果的人才是经营者。

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第三节  经营权限的下放

笔者自从派驻台松后，在每个月的月底都要和共同总经理对坐一桌，彻夜书写给总部高桥副社长以及其他有关的干部的报告信件。这些报告的数字表格部分是笔者写的，而说明文字是共同总经理写的。写说明文字时商量的对象也是笔者。报告的内容包括每月的生产、销售情况，以及特别的问题，也说明在当地解决问题的对策。信件发送松下电器有关的干部，有问题时高桥副社长也会下达指示和批注。

共同总经理是受到松下电器有关干部、特别是高桥副社长的高度信任而派驻台松的。总部也予以信任，下放了有关台松经营的大部分权限。不过台松要随时报告情况以及所考虑的当地对策，使有关干部理解全面情况，能够提出切实有效的指示和帮助，下放所有的权限。

在台松的经营中要得到松下电器总部批准书的情况并不多。例如购买土地、建设新工厂、向“政府”申请新品种成品等要得到批准。在建筑情况下，有的时候是在高桥副社长来台时在现场批准的。此外凡产品品种的开发、新型号的价格、采购新的设备、制作霓虹灯广告、建设陈列室等全都由台松公司内部决定并实施。人事方面以及本地职员的涨薪、升等、奖金，机构的改革，也在台松内部进行，不过在实施后提出事后报告。在引进事业部制度时，也只是事前和经理总部打了招呼，但并不求得其批准，因为引进事业部制度的条件已经具备。

在台松成立之初就大幅度下放权限进行自主经营，笔者认为在维持这种权限下放、扩大经营自主时有两点是重要的。

①经常报告情况，好事也好、坏事也好、错事也好，都要襟怀坦白毫无私心的报告，同时说明对各种问题的对应措施，接受帮助及忠告。

②任何事情都要以松下电器的经营理念作为判断的基准，加以探讨、加以决定、加以实施。

坚持这两点就会增加信任，维持下放权限的幅度，并逐渐扩大。

随着松下电器在增加海外事业，还设置了海外事业总部，有关下放海外事业权限的作出了明确的决策规则。经理方面也贯彻了这一规则，而台松在已经和有关事业部建立的信任关系的基础上，更进一步得到下放的权限。其中工作方面也有制度。因此在总部、有关事业部和台松双方之间没有什么矛盾。

现在东南亚各国在以合资方式引进外资的同时，又设立保税加工区或出口加工区，允许设立100％的外资企业。并有了开放外资100％出资的全面放开的情况。在这一时期松下电器的事业部以事业部单独100％出资在各国设立海外公司。合资事业因为要和合资对方的意见调整，费时费力，要贯彻日本方面的意思是有负面影响的，再加上出资最多60％、分红也限于60％，因此往往也很少关心。松下电器记忆有关事业部也无意要全面接管台松的事业。所以台松在那个时期为了开发新品种等问题请求批准、和有关事业部联系时几乎总是能够说服对方。因而在台松内部也有独立开发产品或品种，就能得到事业部支持，形成生产销售能力的想法。这一倾向使得台松作为海外公司能够在松下电器的结构内确立自力自立经营。持续以这种姿态进行生产销售的全面计划，按照固定收取利润、按照固定分红，是具有根本重要性的。

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第四节  本地化

台松在成立时，派驻人员仅有3名，随着每年增加产品，到第10年时已和近20个事业部或公司有联系，派驻人员也增加到了20名。但是台松在成立之初的基本方针就是派驻人员要降到最少，要求推进本地化、实现以本地人经营。高桥副社长在这本地化上还别有用意，每次来台松都注意派驻人员是否增加的问题。就如已经叙述的那样，台松成立时就已说明三大经营目标，其目标一言以蔽之，就是实现本地化经营的目标。特别基本原则是人的本地化。

台松成立时员工100名左右。几乎都是在车间从事生产活动的工人。作为制造商最重要的生产活动100％是本地人进行的。其中还必须要进行工厂的整理、整顿、清扫、清洁。台松的工人开始并不认为清扫工厂是自己的事情。为此先指导现场工人清扫并美化自己的周围环境，一段时间后再指导全部工厂都由生产工人自行清扫、加以美化。各自美化自己的工作环境，整顿、整理的结果都要由派驻人员和本地干部观察评价，以具体的分数表示，好的予以表彰。

工序和产品的次品是因各个操作人员的操作问题而导致的，要在各个操作人员面前揭示。由此来明确责任所在、改善操作方法和专用工具，减少次品。明确显示是何人操作问题会损及个人的面子，在本地干部中有的反对实施、也有的敢于实施。但是这个方法在现场工人中间却获得好评，其理由是可以明确是谁出的次品，学习到如何避免出次品，加以改正后以后就可以减少次品了，成绩会提高、评价也会提高。

象这样美化生产现场才能够做出质量高的产品的指导，实际上并非一朝一夕之功，这是件累人的工作，除了坚韧不拔努力以外就没有其他的办法。

在这件事情稳定于某一程度以前决不可以放松，一旦放松这件事可能就会向坏的方向发展。如果不经常注意、不努力，要维持在某一程度、并进一步提高就很难。要说明究竟是要稳定在何种程度比较困难，但是一般来说当能够确认有三分之二的人会自律进行这种行动时，可以认为是处在一个比较稳定的状态。这是因为象扫除工作，如果10个人中只有3个人自主进行的话，这3个人要坚持下去就要有非常大的决心和努力，其他7个人会因不同的想法而批评这3个人的行动，即使是对此有好感的人也不敢加入进去。这样一来这3个人到了什么时候就也会不干了，更不要说是要加速全体一起自觉参加扫除工作了。相反如果是10个人中有7个人自律整理整顿、清理清扫、美化现场的话，不久另外3个人也就会加入进来。

以上说明了在操作现场引进5S并加以固定化的过程，以及提高产品质量的措施。而不用说干部更应该能够以这样的价值观自律，并在现场的指导中一边实践、一边指导和教育工人。在以上的固定过程中日常指导都是由本地干部担任的。在这一本地化的过程中，技术部门开发产品、生产技术部门的工作也都是如此进行的。只是技术方面部门和生产车间不同，技术部门的人是从专门学校或大学毕业的，几乎都是想要将自己所学习到专门知识运用到实际工作中去的人，有想法，有抱负，有上进心。要提高他们的抱负和上进心，就要给予他们具体的课题，出示方法，明确进行的思路后就要放手去干。即使几次碰壁仍要坚持，使他们在解决工作的难题中学习到技术上的诀窍、技能上的诀窍，从而成长起来。经过几次反复，并派往日本几次和日本松下电器有关事业部的人共同工作，就会体会到日本式的工作方法和和思维方式，溶合在自己的价值观中，形成新的价值观。这样就推进了本地化。

营业方面的人们，其工作的内容几乎都是和公司外的销售店老板、老板娘、店员、顾客打交道。这些人是和台松不同组织体系的人，也不会要结合到台松的组织体系中来，他们是独立的、每个人都以自己固有的价值观进行销售，顾客也只是凭着对于台松产品的信任求购并使用台松的产品，除此以外并没有共同的价值观。由于他们和台松公司内部人员有很大不同，重要的是要他们对于台松的想法在心底产生共鸣。心底是否有共鸣会影响到其是否真实的采取行动。要作到这一点依靠的当然是营业部门的干部，推销员、服务人员也需要真正体会到台松的思路，能够溶合于自己的价值观，作为自己的想法，以说服对方，使之共鸣，落实于行动。在现金回收上也是如此，实际和销售店老板商量，得到理解实行现金回收，是每一个本地营业干部、推销员都实际体验过的。这是由自己单独实行的，累积经验实现现金回收，并不是从松下电器引进的诀窍，是要靠自己的想法和办法实现的。营业方面的人员如果不这样将自己的价值观和台松的思路结合，就不能自己一个人对外代表台松进行工作。

如上所述，求得人才、培育人才，推进本地化，与其说是教给本地人如何工作，还不如说是教给工作之上的思路。使人们很好的理解这一思路，接受这一思路，并在工作中实践这一思路，那才称得上是本地化。也就是说本地人的价值观溶合新的价值观，形成台松人的价值观，这样的价值观的共振就是实现本地化。经过这样的过程，本地人就能够以自律推进工作，而且台松各部门的本地人还创造出新的想法，取得革新的成果。其结果就联系着台松的成长和发展。

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第五节  坚持信念持续努力
       
根据笔者的经验，引进一件事，并使之稳定、获得成果，需要有相当的时间。
       
列举营业方面的情况如下。

①销售店100％专卖合同              约2年多
②设定销售店不动产担保合同          约2年多
③稳定销售店现金回收制度            约3年不到
④稳定销售店本店服务制度            约3年多
⑤稳定销售店联谊会的自主运营        约5年

这一年数是按照实现80％左右的完成度时计算的，说到100％的完成，不得不说在实际上无论如何努力也永远做不到的。

举本店服务为例说明如下。

台湾的流通市场在台松成立时的1962年时，已经有大同公司在台湾全岛展开本公司直营店铺，以此为中心开展销售和售后服务活动。此外的制造商都是将产品卖给20家批发店，而批发店不进行售后服务。销售店对于本店自营的商品有服务，但是对于制造商的制成品一概推给制造商负责服务。

台松有着应由销售店对所销售的商品提供售后服务的想法，奖励本店服务。当时是营业技术部部长黄树炎氏提出了其设计的全面的本店服务制度。他以前是国际通信的干部，有着丰富的销售经验，考虑的方案也很完美。完全按照他的建议向所有的销售店提出这项制度。

提出本店服务制度后要逐店加以说明，首先是从大店开始。在第一年参加的店有20％。第二年达到了50％左右的程度，可以见到希望了。第三年在联谊会上作为大事大力推行，并在这一年作了本店服务的照明标牌，宣传本店服务。同时又在电视和报纸广告上大力宣传凡挂有本店服务标牌的销售店是台松信任的销售店。这样做果然奏效，没有这样标牌的顾客也就不再上门，销售店都赶紧参加，本店服务的店铺迅速增加。这一时期服务费和零配件价格由销售店联谊会来决定，制作了价目表，所有的店都以价目表为依据向顾客提示并回收服务费。这也很有成果，“服务应该免费”的想法逐渐被修正。最后残留的问题是年青的服务人员很难稳定，经常跳槽。

象以上所说的，大约有80％多的销售店成为本店服务的店，实际的服务量约占了服务总量的50％。实施至此基本稳定。

将本店服务稳定到80％的程度，笔者自然不必说，还有全体营业干部、推销员、服务人员一起努力，反复和销售店商量，持续的说服工作花了大约3年的时间。

看到这样的事，不在意的说“花了3年哪！”实在不能说是“聪明人”。所以也不能说是“愚蠢”。粗看起来，干这样的事要3年，有人是会说“太蠢了”，或者象关西人说的“真浑”。但这只不过是一件不努力就不能稳定的事情，这可以说是在实际干起来后才明白的事。

这件事、这一努力，首先不可欠缺的是“实现的话必定会有好结果”的坚强信念；其次重要的是在每天的工作中不断的下一些功夫，加以一些改进，持续进行这一努力的方法的改进；第三是没有私心的真正为对方考虑，诚心诚意的努力，有这样的努力很快就能说服对方。笔者经常激励部下的是“累了就停止的话，都累了就都完了”。实际上在心底也曾有过几次信念崩溃的时刻，但自己都在那种时候自己激励自己、鼓舞自己：这样就不干的话就不是自己了。笔者自赴任台松后就负责营业，构筑销售组织花费了25年间的大半时间，每天就是这样持续“愚蠢”的努力绝非过言。

这种努力在加护野忠男氏所著的《日本型经验的复权》中归纳得很充分。加护野忠男氏称之为“愚直的努力”。为说明又细分为“勤勉的”、“正直的”、“沉默的”、“严守细节的”4个方面。吉原英树氏则将这种努力型经营称之为“积阴德的经营”。

任何事情付出努力就能干好。作为笔者努力按照经营理念行事是正确的吗？是受到大多数人的支持的吗？不是为自己是为对方的吗？无比重要的是改善了这件事就会对世间的人们的发展带来好处的强烈信念。

坚持信念持续努力的过程中，有关人员的共鸣也会一天比一天强，产生价值观的共振，产生增幅，形成有组织的风气。正如加护野忠男氏所说的，愚直的努力是通向成功的必要条件，但不是全部的条件。执着于真正坚持信念、坚持实践，持续努力，就会如前所述的在周围引起价值观的共振和增幅，就能够成功。但是在这里重要的是没有私心，以“愚蠢”努力不懈，直到成功。

另一件在持续努力中很重要的事，是不要自己评价自己的工作。一旦在工作中出现“只要干这点就够了”的念头，以前的努力就不会再继续下去了。这就不能获得工作的成果。

相反，要给自己提出追求高成果，以创意下功夫探求改革不完美的地方，也是持续努力的重要的因素。在每天的工作中为自己实现的目标而喜悦是重要的，但自我满足却是不可提及的禁物。

松下幸之助创始人正可以说是一个任何事情都不满足，不断寻求不足的事情、没有办成的事情，以不断的创意和功夫努力不懈的人。

以上所说的台松的经营成长、发展的根本原因可以概括如下。

①浸透和实践松下电器的经营理念，表明对台松将来方向的思路并加以实践。
②不仅表明松下电器的经营理念以及台松将来方向的思路，而且具有发挥积极实践指导能力和实践能力的经营者。
③向台松下放经营权限和努力维持并扩大下放的权限幅度。
④本地干部和员工将台松的经营理念溶合于自己的价值观，形成作为台松人固有的价值观，在此基础上能够以自律推进事业。即发挥本地化的力量。
⑤坚持信念进行经营，认真持续努力直到成功。

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后记

台松董事长洪建全氏的主治医生吴云烘氏突然来电话，通知洪建全氏去世的消息（享年74岁）。

我想起在洪建全氏去世的前两天，1986年9月1日，我还到他的办公室提出决算报告。那天他看上去还很精神，和往常的月份一样，仔细听取决算报告的内容，对于若干有疑问的地方也没有提出问题，说着“就这么干吧！”一边往决算书上盖章，而且没有改变姿势就对我说：“堀先生很健康哪！想请你一直留在台湾帮助敏隆经营台松。”笔者突然听到这样的请求，率尔回答“明白了”，很是失礼。

洪建全氏在和松下电器合资设立台松时，因肝病而疗养，因此当初是由松下电器的谷村博藏常务董事（以后升任副社长）兼任台松的董事长，洪建全氏就任副董事长。以后从台松成立的第三年起恢复健康就任董事长，直到去世一直担任董事长的工作。去世前一年左右在东京昏倒过一次，因健康不佳，转为疗养。1986年9月3日早上不幸去世。洪建全氏生前既引起过一些议论，又使台松得以发展并得以保持其相应的利益，作为台湾的实业家而广为人知。他被认为是往往不信任松下电器的人，但却不知是否是预感到去世的时候，相信笔者，托付长子洪敏隆氏，要求提供帮助。

虽然直到最后还不能说是完全信任松下电器，但是却是以希望台松发展、托付洪敏隆氏的心情对笔者交代的。
       
洪建全氏去世后，整备台松今后的体制是笔者的重要工作。我尽快赶回日本，与松下电器的松下正治会长为首的有关干部协商。焦点是下一任的董事长人选问题。松下 电器的意思是乘这个机会由松下电器派出董事长，有关的干部谁都没有表示反对。笔者则认为台松是台湾人的公司，至成长为进入台湾民间企业前十位企业的今天，董事长不是本地人、不是洪建全氏的长子洪敏隆氏，“政府”就不能理解，业界也是难于理解，对于台松今后的发展决不是一件好事。由于这个意见很难得到赞同，笔者就提出“董事长应由常务董事互选决定，常务董事一半以上是松下电器方面的，设立最坏情况下可以松下电器的意思来改选的体制就可以了。由我来提出。”终于达成了与松下电器有关干部的协议，回到台湾。

笔者一回到台湾就立刻和洪敏隆氏商谈，提及了其亡父洪建全氏对我说的话，并传达了我说服松下电器干部、想设立能够为双方所接受的体制的想法。洪敏隆氏也表示了感谢，约定继续合作。以后，笔者和位于合资对方代表地位的洪敏隆氏举行了13次洽谈，遗憾的是洪敏隆氏不能说服其家族以及其他有关方面，不能明确和笔者协议的方向。就此迎来了1986年12月29日的股东大会以及董事会。

当董事会选出常务董事时，松下电器方面为堀正幸（总经理）、坂本博（负责财务）、水谷隆夫（松贸副社长）3人，而合资对方选出洪敏隆氏一人。4名常务董事互选，选出洪敏隆氏为董事长。作为合资的对方是有不满之处，笔者至今仍然认为这是既遵守洪建全氏遗愿，又能为双方圆满接受的唯一的解决方法。洪敏隆氏就任董事长仅3年零2个月，在1990年2月52岁时去世。

洪建全氏、洪敏隆氏，以及和台松直接有关的人中的谷村氏、冈田氏现在都已作古。在此谨为亡故之人祈求冥福。就此搁笔。

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台湾松下电器年表

1962年10月      成立（取得洪建全氏经营的国际通信〔股〕60％的股份）
                  资本金    新台币：1000万元（9000万日元）
                  员工      113名
                  土地      2777坪     厂房建筑       2052坪
1963年7月       冈田重治就任总经理
      10月       生产黑白电视机、半导体收音机、电饭煲
1965年4月       电冰箱工厂
       6月       生产电冰箱，确立电气化用品直销体制
1966年12月      在全岛主要地区开展售后服务
1968年9月       家电工厂（生产洗衣机、空调、电风扇、烤面包机、电饭煲、榨汁机）
1969年11月      开始播出彩色电视节目，生产彩色电视机
1971年2月       生产技术部工具工厂
1972年2月       新的家电工厂（生产电冰箱、洗衣机）
1973年6月       压缩机、马达工厂
1974年2月       新的家电综合工厂
1975年11月      彩色电视机向美国出口
1976年10月      实施事业部制
                  烤面包机开始向澳大利亚出口
1979年7月       冈田重治总经理离任，大江康男就任总经理
1980年1月       电机工厂
1982年2月       电子零部件获得日本工业标准“JIS”
       4月       开发研究处
1983年2月       电冰箱生产、销售达100万台
                  彩色电视机生产、销售达50万台
       7月       录像机工厂
       11月      大江康男总经理离任，堀正幸就任总经理
1985年9月       为已故公司员工举行法会
1986年9月       洪建全董事长去世，享年74岁
       10月      信息机器事业部
       12月      洪敏隆就任董事长
1987年4月       开始生产中文文字处理机
       7月       向美国出口吸尘器
1988年1月       堀正幸总经理离任，守随武雄就任总经理
                  开始实行去日本留学的奖学金制度
1989年6月       塑料机壳空调获得松下电器的社长奖
       11月      本地干部登录为董事
1990年1月       生产销售一元化（台松吸收合并销售公司国际电化）
       2月       洪敏隆董事长去世，享年52岁
       6月       洪游勉女士就任董事长
       10月      桃园工厂（生产空调、马达）
       12月      成立松际电脑（股）（松下电器产业和台松合资事业）
1992年7月       守随武雄总经理离任，市川启一就任总经理

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《作者介绍》

堀  正幸

1936年9月10日生于神户市。
1959年毕业于神户大学经营学部，同年加入松下电器产业（株）。
1963年派驻台湾松下电器（股），经负责营业、电气化用品生产、生产技术等部门后，1984年就任总经理（社长），负责全面经营。
1988年在派驻台湾25年后终于回国。以后担任松下电器的马达事业部部长、埃克斯•国际（株）常务董事。
1996年自松下电器产业（株）退休。
现在近藤大学商经学部承担国际经营论课程。

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全部译稿登载完毕！

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