早期的MBA做的企划（项目建议书、可行性报告、项目规划）都局限于第一张图的前3步，连第4步都不充分，所以，多数是误导。

为什么会误导呢，因为一上来第1步，就告诉你市场空间很大，项目前景很好，然后一大堆数据，数据还是做得不错的，有政府部门统计，有行业调查，基本上在当时的时点是正确的。

第2不告诉你，有一个或几个技术员，发明一种专利，试验获得成功，有国家权威机构的评估报告，什么学术会议得奖，等等，这种技术比现有产品有很多优势，云云（注意：这里有非常大的陷进，国内技术人员的技术试验室确实可以，可是一到规模生产，99％出批量质量问题，中间缺少工艺开发过程，也就是缺少中间层次的技术团队参与，导致中国的技术99％无法市场化。）

第3步，既然技术好，市场又广阔，资本方很容易被说服，或者图谋多元化的公司，或者地方政府，或者银行，都看好项目，大家一起吃饭，然后编制可行性计划，这个时候根据市场数据和工程师提供的技术数据，基本能测算出量本利，然后按照无竞争对手的理想环境，编制投资回收计划，现金流，这样可行性过程完成，银行投资到位，工厂上马开工，轰隆隆地铺开一个摊子。

但是一到市场，发现人家都是一样聪明，类似工厂已经有好几个，一哄而起，你的技术人家全有，这个时候，全乱套了，市场分额不足，销售额完不成，年底亏损，还贷不行了，为了充好汉，铺货硬销售，资金无法回笼，现金流断裂，工资发不出。

80％的项目都搞成这样。

非常好，谢谢！

第二张图和第三张是连起来考虑的。

在考虑第一种竞争发生的情况下，重新考虑自身能否有优势，随着价格竞争，必然要重新做量本利的测算，这个时候要考验原先的治理结构是否有量本利动态管理的能力(以前国营机构、现在日本企业、一些金融机构，由于去计划严格，定好的投资不能中途改变，致使无法中途扩能和降价，也有一些小股东不信任，或者利益受损，也不能接受中途改变。）。如果是不可理喻的股东结构，那么这个公司是无法生存于竞争和动态的环境中的。

解决一个动态的量本利管理能力，也不能生存，因为降价是有极限的，市场上自杀性降价层出不穷，你要永续经营做不到永远是业内最低价，自杀性的厂家蹦不了多久会死亡的，客户也不会最后选择它，而客户最终选择你，你一定要有核心竞争力。

到了第三张图，是构建企业核心竞争力。

前面两张图是有大量的数据文件构成的，是一种分析数学。

到了第三张图，分析数学只能起辅助作用，而管理的艺术部分凸现出来了，作为科学部分只能分析现有的企业管理上有那些因素是具有特殊竞争力，但是，真正形成市场特殊能力实际上完全是企业家人格魅力所至，科学管理无法起决定作用。

这部分，管理咨询应该提到，尤其是经营管理机制（企业成长是伴随经营机制改革的，不能用老机制管理新投资的）。但是经营机制里面的分权、授权，是取决于老板的眼界的，有的老板死不肯授权的，什么事情都想管，最后管不好，管不完，企业死掉了。一般老板不愿意分权授权的原因是下面的人一旦有财权，会暗度陈仓中饱私囊，这样必须有制度管控，一旦制度管控就出现僵化，阻止面对市场的灵活性，这个时候需要企业文化，而企业文化这个跟不是说你需要就可以来，在企业出身时，老板的思维水平决定了这个跟的遗传密码，如果先天不足，这个企业注定长不大的，长大了也会死的，还不如不投资。

理想状态是，企业这个组织有一种文化基因，面对竞争的形势具有组织学习力（组织学习力不是个人学习力，不能靠看书上课培训的。）。这个柔软的组织面对竞争能够灵活变化，百变不离其宗，最后总能赚利润，这样就可以了。

到了第三张图，说明一个企业是否能成长，要分析上述的竞争优势可否建立，如果都不能建立，那项目就不要上了，上也是白投资的，在投资时一定要考虑到这些因素，及早设计进去。

这样有三张图的发展计划比较完整一些，考虑也充分一些。

菜农的分析，逻辑上是倒叙方式的，也就是说在所有因素完整并完全显现时的判断。而企业真实过程是一步步展开并出现的。这是其一。

其二，菜农所讲的逻辑，大概算得是一个新手在新行当建立一个新企业。事实看，但凡这样的投资，失败的机率就会异常高。所以，西方经营理念中，买企业比自己从头投资干一个企业要划算。

其三，创业与熟化是两种全然不同性质的行为，对人的素质要求也不同。这是很多中小企业生于斯、长于斯、亡于斯的根本原因。

李大苗好久不见，一上来就PK菜农的帖子，诚惶诚恐。

倒叙是有的，因为这是思考模型，思路在时空上要反复循环的。

这是个给章星球参考的一个特殊案例，这个项目已经存在，规模较小，正需要扩大投资，一旦成功后就包装上市，现在要考虑怎样做大。

真的要策划一个项目，需要正规的公司和当事者一起策划，但是总结这么几年的经验，一般咨询公司在帮中小公司设计成长战略时，往往会犯以下几个典型错误：

1、不知道资本引入引起治理结构改变，对量本利动态管理估计不足，以至于投资后，因不能柔软应对市场迅速导致投资失败。

2、不知道产业扩大后，原有机制不能使用，必须设立新的管理机制。

3、不知道做到一定规模是依靠企业文化进行分权管理，导致扩大后山头林立，一统就死，一放就乱。

这些问题要在投资扩大之前进行思考、设计、觉悟和培训，虽然这样，咨询企划仍不能保证公司成功，这就是李大苗说的真实是一步步展开并现的，一个企业家能否成功，冥冥中是其个人的素质所决定的。

我可不是pk菜农来的，我是参加讨论。

其实，资本之间就是勾心斗角的，雅称博弈。一般说来，企业不大喜欢引入对该领域和产品熟稔的资本，因为对方门清，自己也就处于下风了。所以，一般来讲喜欢引入生疏于此的资本。一方面在谈判时可以多掌握主动一些，在有，在未来经营时新资本插不进手，自己依然可以掌握主动权。这样，既希望对方多投入现金，有故意压低对方权益的比例，所以往往对未来的现金流不能充分规划和考虑。这是企业主比较容易出错的地方。

企业主未必不明白引入新投资人会造成治理制度上的变化，或对此胆怯，或对此自信，但往往均表现出巨大的固执，以至于根本不是问题的事情成为问题，直至危害到治理制度。

是，小企业往往扁平化管理，而扩展起来就要分权。而分权造成的问题并非集中在决策层，往往最直接侵害的是执行层，或者说是业务层。遭遇到顽强的抵抗，直接的、间接的、明显的或者隐蔽的，这才是诸多麻烦的原因所在。企业主，以往以为别人出自对自己的效忠，而忽视到之所以成为利益共同体，自己往往受到中下层的利用，并成为利益代言人或代表者。这也是问题所在。

关于“企业文化”，我以为不好一言以蔽之。企业的管理文化未必就是外在者所能看到的东西，而企业向外展现一种文化气质，往往关乎于企业的市场所向。成熟、稳定且积淀起来的管理文化，我以为更是企业内在的一种气氛，之间的一个眼神、一个手势所达成的沟通，那才令人叫绝了。但，很多企业未必能做到这个程度。

我可不是pk菜农来的，我是参加讨论。

其实，资本之间就是勾心斗角的，雅称博弈。一般说来，企业不大喜欢引入对该领域和产品熟稔的资本，因为对方门清，自己也就处于下风了。所以，一般来讲喜欢引入生疏于此的资本。一方面在谈判时可以多掌握主动一些，在有，在未来经营时新资本插不进手，自己依然可以掌握主动权。这样，既希望对方多投入现金，有故意压低对方权益的比例，所以往往对未来的现金流不能充分规划和考虑。这是企业主比较容易出错的地方。

企业主未必不明白引入新投资人会造成治理制度上的变化，或对此胆怯，或对此自信，但往往均表现出巨大的固执，以至于根本不是问题的事情成为问题，直至危害到治理制度。

是，小企业往往扁平化管理，而扩展起来就要分权。而分权造成的问题并非集中在决策层，往往最直接侵害的是执行层，或者说是业务层。遭遇到顽强的抵抗，直接的、间接的、明显的或者隐蔽的，这才是诸多麻烦的原因所在。企业主，以往以为别人出自对自己的效忠，而忽视到之所以成为利益共同体，自己往往受到中下层的利用，并成为利益代言人或代表者。这也是问题所在。

关于“企业文化”，我以为不好一言以蔽之。企业的管理文化未必就是外在者所能看到的东西，而企业向外展现一种文化气质，往往关乎于企业的市场所向。成熟、稳定且积淀起来的管理文化，我以为更是企业内在的一种气氛，之间的一个眼神、一个手势所达成的沟通，那才令人叫绝了。但，很多企业未必能做到这个程度。

大苗高屋建瓴，也是经验之谈，且不说别的，就是真名网本身也遇到成长问题。

章星球这个案例是个真实的事情，看这家中小企业如何走扩张之路，可以看实况演变。

实际上这个企业要大发展，最基础问题还没有搞定，就是技术、质量，最根本的技术团队都有问题。下一步要等章星球提供进一步的情况。

哦，看样子，还有很多背后的和真实具体的事情呢。

一间技术型公司，情况会异常复杂。资本所有人和技术所有人是不是同一的？同一的是一回事，不同一则是另一回事。如果是后者，没有非常老练且硬手的管理，企业的真实情况就非常可疑了。基本上说来，我对中国当下这类企业，没有什么信心。

这类企业，常常由三部分组成，技术开发者（也可能是由一个技术核心者控制的团队）、技术掮客（就假装称作“技术管理责任人”）和经营管理者（通常是资本人）。问题是，如果一个策划是确实的话，究竟是为谁策划？这是一个具体案例的关键。

哇，大苗看到点子上去了。

一些大公司依靠管理解决了技术问题，像美的这样的公司依靠和国际先进公司进行技术合作以及组建技术队伍，解决公司的技术问题。

中小企业，技术和资本不是同一的人公司，由于信任成本的问题（或者是机制，或者是企业文化），大多不能发展扩大，即使雄心万丈，一时冲动投资扩大规模，没有在初期解决信任问题，最后钱越赚得多，分裂更厉害。

至于技术和资本合一的公司，做小公司的时候可以两者兼一身，但是扩大了，也要分开，这也是非常痛苦的、需要突破自我的课题。

一个好好的话题，无论是指新兴企业在孵化期或成熟期的发展模式，或者是牵涉企业文化的影响力元素，都值得深入探讨。

但菜农与大苗的蜻蜓点水，反而让人云里雾里的糊涂。

建议，拿一个略具代表性的新兴企业案例来谈，比较容易上口。

菜农GG,是分析数学还是解析数学? 文章大着呢.

回天边外：

蜻蜓点水的原因是因为对具体企业的具体问题知之甚少，所以说话必须谨慎。

但显然，一开始谈论的就是企业内化的问题，而不是孵化。孵化是母鸡的责任，对于企业而言，不过将企业内化在时间上做了规避，而迟早迟晚还是要解决其内化的问题。

回菜农：

即使对技术型中小企业而言，技术不是关键；对大型企业，技术更不是关键。但这是两种完全不同的不关键，而不是相同的不关键。大企业可以花钱买来技术，而小企业则不是如此。经营管理才是企业的关键所在，对所有企业都是如此。然而，很多人过于迷信技术，忘记了技术非常容易被克隆、复制，而企业的经营管理则无法克隆复制。

经营管理可以说由两部分组成，一是制度，二是策略。两者缺一不可且相互照应。制度建设，成本高昂，没有有效的经营策略，一般很难坚持到底。策略，就是关注机遇，抓住机遇，尽量减少前期的费用，使得企业保有良好的财务状态，能在机遇到来前坚持更长时间。

一个研发计划是非常重要的。研发计划必须是可阶段化分解的，可直观考核的，且所有阶段化考核都能再拆解到周或月这样的计量单位上去。考察进程偏差，对技术型公司具有决定性意义。一般说来，连续三个计量单位过程的偏差不能回归，技术开发的风险就增加了一倍。换句话说就是，技术开发管理人员不具有有效的管理能力，不能实现他们自己既定的开发过程，或者技术开发计划毫无依据可言。

必须要有强硬的制度，开发记录要详尽、规范、完整、真实而且是现场一手，而不是后来的追忆、补充。而且要做到可证实的和可重复的。这可以看出开发团队是否训练有素，也可以看出企业的管理意识是否符合技术开发的规则。这是一个制度建设的问题，而且是技术管理的根本所在。优秀的技术开发过程，一定能保留保持最详尽的过程痕迹，使得开发事件可查证、可追溯，可复制。依我的理解，这部分的费用约不少于开发本身的直接费用一倍，也就是整个开发费用的70%要用于此。可很多企业花不起这些钱，或者不愿意支付这部分费用。

试验和测试费用是另一个大头，与开发的直接费用相比，估计是四倍的关系。不同产品技术，当然会有较大的出入，但一定会比开发的直接费用要高。因为，试验和测试过程本身就是将开发的实验性提升到工艺性必须路径，从中整理出来尽可能完整的工艺资料，而并非仅仅技术产品本身参数。

在我看来，如果能读到这些文件的目录集，粗略查证一下文件的完整程度，再从中抽取不高于百分之三的文件认证，就能准确估价该企业的技术价值了。

大苗兄，是我表述草率了。

我话里的孵化期，应该是指技术的孵化；而成熟期，则是指企业在技术孵化之后的产能扩张。

“即使对技术型中小企业而言，技术不是关键；对大型企业，技术更不是关键。但这是两种完全不同的不关键，而不是相同的不关键。大企业可以花钱买来技术，而小企业则不是如此。经营管理才是企业的关键所在，对所有企业都是如此。然而，很多人过于迷信技术，忘记了技术非常容易被克隆、复制，而企业的经营管理则无法克隆复制。”

这段话的正确与否，要看你如何的立场？

以我所见，对于“技术”为核心竞争力的中小企业来说，技术即是关键。而对大企业来说，技术整合能力是更进一步的关键。

所谓“花钱买技术”，有不同的寓意，一种是该技术在形式上可以被转移，另一种是市场上的竞争环境促使技术交易实现收益扩大。

而当大型企业收购中小型企业的同时，大企业给予所收购企业的经营管理机制上的影响力则是必然的题中之义。这一点恰恰是国外先进的一面，而我国缺乏的一面。

天边外：

关于技术是否为关键，或者用你借来的那个“技术为核心竞争力”的说法，“技术”之所以被认定为“技术”，就在于其稀缺性。稀缺是所有经济行为的依据和条件，是社会经济现象的原因。如果以企业可以不拥有技术，也可以拥有技术的两择性而论，技术有着非常强烈的外在性。比照说来就是“鱼”，但开发型中小企业的特点在于“渔”，而不是“鱼”。我以为这个比喻能比较清楚说明“技术”这个事情。

大苗兄，“技术”和关于这个概念的衍生物，是一个有趣的话题。我们通常说“内行看门道”，实际上往往就有将“门道”化为技术的比喻方式。

“渔”的比喻里，自然有对“渔之术”的寓意，也就是大苗兄重视的“经营管理”的“机制”。

单纯“技术”的核心作用，与企业内配置的“技术管理”机制之间的联系是不可缺省的。而这点认识，往往是我们所“忽视”的现象。

如果按照菜农的读解，“大局看美国，细节看日本”，这个视野里应该也都有包括“技术”与“技术管理”的两个层面。

对我们来说，还有一种忽视的现象，就是难以理解“企业文化”与“技术管理”之间的联系。

打个比方，也就是为何希特勒没有掌握原子弹的原因吧？

ps, 我们如果有兴趣探讨，还可以涉及真名论坛如何建构“技术”模式的发展话题？[em17]

不讨论真名网，因为真名网是一个完全松散的俱乐部，和企业大相径庭。

与科学不同，技术至少是中国历史中有过的。所以相当程度上，此词可拆。技而术之，或者技艺之术，大可理解为是一种“术”，和“医术”、“魔术”、“谋术”之“术”有得一拼。技术本质意义不是发明、不是创造，而是将发明和创造“术”化。可见，技术本意中就有着“管理”的含义。只是大家不加注意罢了。

就“曼哈顿”而言，是一项非常综合的项目，而并非核子碰撞链式反应这项“技术”本身。美国人爆炸原子弹，整个开发时间不过两年，而苏联用了四年，中国用了约十年，可见，究竟是技术本身还是技术管理上的问题。

开发型中小企业，最大的灾难就是企业为开发人员的一个个精心编制的谎言拖垮。依我的判断，当技术和技术管理人员第二次说“还需要三个月”的时候，开发就基本上失败了。如果资本人继续投入资金，只能面对彻底破产。至少一个简单道理是，若进度变成赶时间，一切质量控制和测试保证基本上就不再有效了。技术人员常常喜欢画饼，一幅幅“如果成功了”的灿烂前景。而企业和投资人，一定要记得“如果不成功”，这个风险如何担待。所以，进入这个领域的资本，人们将其分列作“风险投资”，而不是通常意义上的投资。说明风险极高，失败的机率极大。

作为这类企业经营者，成功所在不是技术本身，而是如何有效规避风险。这分明是“经营”的问题。

大苗越说越细化，关于技术管理的细节完全可以另开一个帖子，要讨论起来也是无边无际。

章星球提供的案例真好所有问题都集中在一起了，现在要请章星球再提供一点素材。

呵呵，大苗兄出言向来严谨，怎么还是忽视了“立场”呢？这个话题，可以区分为两种“立场”去看待：

1，一种是当小企业自主开发“新技术”之后，如何被大企业收购，借助大企业支援的“管理与经营”之术，从而获得市场收益的成功？这里的技术，显然是“关键”。

2，另一种是小企业在现有“技术”资源的基础上，如何通过大企业给予的市场资源整合，从而获得市场份额扩张的成功？这里的经营与管理之术，也体现了资源整合的关键作用。

对于判断“风险投资”的大企业（有可能同时是投资人）来说，技术资源的整合，与市场资源的整合，都有其独到之处。

当然，对于市场交易中可以“自由”获取的技术资源来说，大企业占有市场资源的“经营与管理”之术，有其更为关键的作用。

菜农、大苗、天边外三位的PK可谓精彩，学习了。我对这个项目的了解也不充分，如果要“具体”，最好的办法是菜农哪天有空一起去现场参观。

我的这位朋友司徒先生成功经营着两家海鲜酒楼，他在盐田海鲜一条街的生意火爆程度要好过其它店二倍以上，深圳餐饮业的竞争十分残酷，饮食协会统计开店超过七成亏损，而他的店已十年火爆，证明他经营才能是有的。此兄跳水运动员出身，个性比较豪爽开朗、思维活跃开阔，有发达的直觉和市场嗅觉。如果企业真发展到像何享健曾面临的那个三叉路口，我想他分权授权的勇气是会有的。按菜农的“遗传密码”说，他应该是具备某种财富密码的。问题在于，企业要走到那一步，还有很多事要做，尤其需要先解决眼前最紧要的问题。

昨天和他聊了一阵，他介绍了这种产品的一些技术优势，防潮防火或环保的优越性是不用说的，我所关心的是它的韧性或脆度，这种东西重拿重放，估计对韧性的要求比其它诸如防潮防火的要求还要高。所以我一直追问最关键的，他介绍该产品可以卷曲，韧度好过同类产品。我问如果政府不出台某种政策，这种产品和木托板相比是竞争优势还是竞争劣势，他坦言目前与木托板相比还是有些竞争劣势，所以情况其实已经很明朗，该项目的关键在于国家环保政策，只有传统产品受到限制，才能为新产品腾出市场空间。

我再换一个和菜农与大苗不同的角度，从易经和仿生社会学的角度结合菜农的理论模型来看能为这个项目提供什么样的建议。

易经六十四卦的首卦是乾卦，乾卦六爻第一爻“潜龙勿用”，第二爻“见龙在田”。第三爻“君子终日乾乾，夕惕若厉”；第四爻“或跃在渊”；第五爻“飞龙在天”；第六爻“亢龙有悔”。这个项目的发展阶段应该处于第二爻与第三爻的过渡阶段。第二爻代表“龙”从潜伏修炼转为游走于地上，开始崭露头角，可以有所行动，但还不能大展宏图。第三爻则是龙腾飞前的一个重要阶段，技术、资金、管理、政策各项要素已经初步具备，成蓄势待发之势。这个项目现在的情况，技术上的关键指标如韧性已经超过同类产品，已经可以批量生产，也许还不能创造足够利润还需要资本方不断追加资金，但多少能卖出一些产品出去，拥有少量市场，所以说是已经“见龙在田”，仍需蓄备其它条件。所以说是处于第二爻向第三爻过渡的阶段。

市场就像森林，各色植物相竞自由，能够获得自己生存空间者活下来，不能者给其它植物做养料。一个技术项目、譬如种子，首先要选对播种的季节，季节过早，误把冬天里的几天暖日子当了春天，过早发芽，财力蓄备不够的项目可能难免冻死在春天到来之前，如果用温室保护着它以等待春天，则意味着要付出较大的成本。这个项目是司徒先生用温床保护着它发的芽，长出了子叶，有批量生产，有技术开发，有简单的管理，像瓜苗在温床里长着。现在面对的问题是能否从温床移栽出去了。首先要找到适合它生长的土壤，或曰“市场空间”，如果市场现在就有这样的空间、有这样的夹缝，就要尽量去占有。国家环保政策的出台，譬如大气候，如果你要等到大气候来了才开始去争取市场空间，可能那时市场早被别人抢占了，所以最好就是在现有条件下，先尽量争取一些生存空间，让项目能够实现自养，不需要再输血或尽量少输血。到了将来大气候到来时（大气候到底还有多久到来？国家环保政策的出台的时间点能不能准确预测？），你已经做好了充足的准备，大举扩张就成其为可能，万一大气候不来，把项目停掉造成的损失也可以降至最少。所以我的看法上市什么的暂时根本不用考虑，首先就是在生产、营销和管理上下功夫，进一步降低成本，扩大市场。从第三爻向第四爻转折，或跃在渊，充分预演练习，培养创业团队，积累未来与大企业合作的资本，等待飞龙在天的机会。

我传一点资料上来先。以便深入讨论。

这是一种托板产品，目前市场上主要是木托板占主流。兼有菱镁卡板、塑料卡板、钢制卡板、塑木卡板、胶合板卡板、纸制卡板等，从环保角度，木托板可能因政策因素被限制，所以菱镁托板有可能成为替代产品。摘一段文字如下。

传统木质卡板工艺粗糙，防滑性能、抗压能力一般，防潮性、防虫性、防火性、防污染、防腐性等性能较差，特别是在防潮与防腐烂方面，经不起日晒雨淋，其缺陷更是显而易见。于是，传统木质卡板从基本上能够满足物流业对它的性能和数量的要求，逐步退化到必须寻找质量性能更好、更稳定的、符合物流业发展新要求的新材质卡板。

这新材质卡板有菱镁卡板、塑料卡板、钢制卡板、塑木卡板、胶合板卡板、纸制卡板、纸浆模压卡板、内置钢管式塑料卡板等等新材质卡板。这些新材质卡板原则上应在满足基本性能的前提下，具有重量轻、强度高、价格低、易降解、可回收利用、环保、温度适应性好，不怕春夏秋冬、日晒雨淋等特性。但比来比去，塑料卡板、钢制卡板以及其它非全木、非全塑材质的卡板不是价格高，就是资源有限或者不利环保，惟有菱镁卡板是既保持了传统优势，又克服了木质卡板的缺点，既保持了其它卡板的长处、又弥补了其它卡板的短处，如表2所列。
本公司正是在上述这样的背景下，不惜投入巨资，进行研发，成功取得利用菱镁复合材料生产新型绿色环保产品━菱镁卡板等系列绿色环保菱镁产品的专利技术。

章星球贴上来的东西，我已经看明白了。曾经在港口干过若干年，对这类东西能清楚个二三。

托板这类东西，在物流运输中属于周转物。但所有的周转物都有一个致命的问题，那就是，由于单向输运，实际上能回流进行再周转的难度巨大。这也就是为什么木质周转材料依然很受欢迎的原因所在。当然，如果是闭环周转，在一个系统内、企业内或车间内就比较容易推行使用了。但闭环的物流作业中，周转物的美观、耐用性和强度也就要相对高一些，企业也就不是很在意这类物品的价格了。而且是否绿色，也不是非常敏感的问题了。轻便、美观、易存放、少占空间等等比较受关注。

一般说来，材质选择和结构安排都必须依据使用工况决定，这是一个面向用户需求的问题。

由于现代物流中集装化成为主体，以往对托板那样的需求也就有了很大改变。若以出口贸易为目标，对托板选择的决定权在国外用户，主攻的方向应当在国外商人那里。

判断章星球提供的这个项目案例，是一个比较典型的“市场开发型”项目，而不是“技术开发型”项目。其技术竞争力的评估属于产品替代型取向，缺乏紧迫的竞争优势。

因此，关于技术竞争力因素被看低——“本公司正是在上述这样的背景下，不惜投入巨资，进行研发，成功取得利用菱镁复合材料生产新型绿色环保产品━菱镁卡板等系列绿色环保菱镁产品的专利技术。”（遑论“投入巨资”的意义。）

对这类项目的投资评价，偏重于“市场份额”的评估。

而项目的企业主有餐饮业的背景，也不被看好。

讨论该项目的可行性，主要在市场资源的获取上，是否有相关政策的倾斜，替代品战略，或者实际的订货协议等方面评估？

至于这个项目的实际发展，如何推动企业建制的良性轨道运行？则是下一步的环节。

插嘴一下，经济版出现案例讨论热潮，可喜可贺；大苗出关集中回帖，人民群众不甚欢欣之至～～

请继续勾引Going~

我把企业深层的制度与文化系统视作企业的根部，每个企业都必有这样的根，只有形式与深浅的程度之别，哪怕是大字不识的老板办的企业，也有他的文化在那、有人说某家企业没有文化，其实只是不认可它的文化形式或觉得太浅而已；再把企业的生产系统看做一棵植物的茎部，把企业的销售系统看作一棵植物的枝部，资本为叶部。

不同的企业可以把自己定位不同形态的植物，如草本植物、藤本植物、乔木、乔木中又可分为若干种类。草本植物相当于市场上的小本经营，想办大企业，当然就不是草本植物或者藤本植物的搞法，应该是乔木、榕树的长法。一个成功的大企业就像一棵树，但它在不同的发展阶段必须有不同的选择，我们去看森林里一棵乔木的生长规律，会有这样的情景，一棵树，它的茎非常细，但却长得非常高，直插云霄，为什么它不先长壮得一点让根茎叶“均衡发展”，原因阳光在森林中是最稀缺的，所以树需要先片面发展拼命往高空钻，只有在高空占据一点空间能享有阳光，让光合作用活跃起来，整个树才能积聚营养，然后才反过头来充实原来没长够的树干与树干，这和企业发展的道理是一样的。企业建立起来，首先最大的事情就是到市场抢占一席之地，哪怕生产管理和企业文化都薄弱一点、就象那树干很细的树一样，先把定单搞起来，新技术新产品有充足的定单保证，再去融资来扩大生产就有了吸引力、谈判的筹码也更充足，否则就像一棵很细的小树，还没升到高空，引入过多资金好比叶子过度增殖，反而把细树干压断了。不过我对这个项目的现状还不是很了解，没去现场参观过，如果已经是订单充足生产跟不上来，那融资当然是合适的时机了。

具体的情况我这几天准备约菜农去参观或约司徒先生去走访菜农，到时再向大苗和天边外等大侠汇报。

向诸位学习。由于本人工作在国有大集团总部，因此对此类贴子是有兴趣关注的。

大苗兄说：“即使对技术型中小企业而言，技术不是关键；对大型企业，技术更不是关键。”接着下面，天边兄表达了不同的观点。

但像我们下边很多企业，可能都会把“技术”看成是企业的关键；并且，我相信，他们在指称“技术”这个词时，主要指的就是“产品研发技术”。尽管，我们也知道，管理上也是需要技术的。所以，我觉得，企业尤其是刚“出生”的小企业，技术恐怕还是最关键的。

(另外，我也在想：也许大苗兄原本想表述的意思，可能不是上面你的那句话的样式，不知猜的对不对？)

技术，不是企业成立或者成功的关键。

技术，绝对是企业经营活动的关键和重点。

大苗说的鱼和渔，非常清晰地解释了这个问题。