引言：

董事会的蓝海战略

董事长听完总经理的述职报告后，例行公事式的肯定了去年管理团队的业绩，总结了成功的几条经验，指出了几个不足之处，说得利润方面，董事长加大了嗓门：去年规模增长了80％，利润只增长5％，这个5％也很有问题的，财务总监花了很大的功夫才做出来的，你们的业绩增长怎么才弄来那么多一点利润，当然提高市场份额也是有功劳的，可是弄出这么一点利润也太说不过去啊！总经理，你解释一下。

总经理有点紧张，不过这个问题他早已经准备好了，虽然额头上冒出了汗珠：这个，这个，去年主要是市场上有坏小子自杀式降价，拉动整个行业被迫应战，到处割肉放血，市场一片红海，我们的派出特价机、战斗机（用于攻击同行相同型号的预亏产品，只求打击同行，不求自己赚钱）、定制机（给大型连锁专卖店贴牌生产的廉价机），号称三机出击，才挡住同行的攻击，增加了份额。

来自美国战略投资者的董事说话了：听说中国另一家公司没有参与这个价格战，利润和份额都大幅增长，请总经理先生解释一下，这是为什么？

这下总经理半天都说不出话来，刚才那个流利的说话语调不知道去了哪里，结结巴巴的说道：人家产品质量、质量一贯很好，在消费者中已经形成口碑，加上在经销渠道上敢于和大型连锁商、连锁商碰硬，这样，这样，他们不用打价格战，业绩也不错。

美国董事说：根据美国同行的经验，企业如果和行业破坏者恋战，往往同归于尽，建议总经理先生调整战略方向，向高端产品发展，提高高端产品的份额，提高利润水平，我们行业中有一个说法，叫做蓝海战略。

董事长拍案叫绝：美国的董事说得对，就要搞蓝海战略，不要和那些烂仔打群架，那是没有出路的，要和美国日本的公司较量，走利润最大化路线。

美国董事附和道：希望明年蓝海战略初见效果，利润要提高10％。

董事长补充道：当然这蓝海战略，不是短期内能搞定的，如果搞不好蓝海战略，美国董事会提出下课建议的，我最多保你们一年，两年如果不行，我也保不住大家。这样吧，上午会议结束，你们审议下一年度预算报告。

市场部经理召集召开产品企划会议，提出了打出高端产品的策略，并责成品牌推广课拿出推广方案。

市场部经理：随着全面小康社会的建设，人民生活水平日益提高，市场上对高端的产品的需求越来越旺盛，外资企业在高端那里赚得盆满钵满，我们却和三线品牌杀得血肉横飞，方向搞错了。

目前，国内老大推出号称业界最高指标得高新技术产品，使我们的促销员在卖场很被动，强烈要求技术部尽快推出一款更高技术的产品，以使得我们公司的蓝海战略得以实施。

技术部长提出自主研发一款最高端技术的产品，以显示自己强大的技术能力，但是方案提出来后，被资深专家提出质疑，方案有明显漏洞。

虽然可以设计出电控和机械执行机构的，但是新开发的电控器件和机械执行机构之间运行验证，缺乏验证，如果没有不通过各种严酷试验，将在市场上出现很多问题。

而验证时间，根据试验测试专家的意见，新开发的机电一体化机构需要2年时间的验证。

市场部经理跳了起来，如果需要2年，销售人员喝西北风去。

技术部长强行要缩短验证时间，被专家一致谴责为弄虚作假。

导购经理强烈反对质量有问题的产品。

导购经理：市场上客户和互连网完全不一样，你质量不好，就算你打爱国牌，人家还是不买，去年的那款自主研发的产品炒作了一阵自主创新，结果呢？卖一台退一台，仓库里的产品你技术部长去处理吧。

技术部长：去年那款产品原理上没有问题，就是车间工艺做得不好，测试认证也马虎，导致一些市场上的意外出了问题，这些问题在样机测试时，没有发现。

总经理：这不就说明了，自主研发是一个长线的储备性的工作，如果直接要到市场上去，自主研发产品问题多，必须要引进成熟产品，要一款国外已经通过市场验证，工艺成熟的产品。我们引进过来后，作一下改头换面，这是上策。

总经理和两位副总，开了一个小会，商量决定免除技术部长的职务，调任研究所所长，另外从B事业部调任伍博士担任技术部长。

伍博士是个新产品开发专家，早先年在市场部担任过服务经理，任开发一课课长时，开发了大量产品，可惜问题很多，被免去课长职务，安排到一个引进项目去项目做工程师，由于引进消化出色，产品获得成功，为公司创造了新的利润增长点，为此重新提拔，现在掉伍博士来这里，主要是考虑他在技术引进上积累了丰富经验。

为了便于分析，我们把产品简化为一个普适模型

产品外筐结构件，一般是塑料件和板金件，一般塑料件是用模具在注塑机注塑而成，板金是钢板在冲床上冲压而成，当然结构件还有其他材料（如木、纸、玻璃等）。

内在物理功能系统是指为了实现某种产品使用功能而所需要的系统技术和零部件系统。如洗衣机的注水、波论正反转实现搓洗、排水、烘干等技术和执行机构，如冰箱的制冷原理以及制冷剂和热交换器等，电视的高频头接受装置、液晶发光显示系统等。（比较典型的例子是波音公司掌握了飞机的系统功能技术，零部件都是外协厂家提供，制造飞机零部件的厂家无法造飞机，因为不掌握飞机的系统功能技术。）

值得一提的是，目前所有家电中，有一个零部件（有些有两到三个）是还有非常高的技术含量，叫做核心部件，以前普遍掌握在日本欧美的企业手中，目前韩国台湾中国大陆逐渐有核心部件的生产能力。

为了控制产品运行，一般产品都有电路控制板，电路控制板都有一个（或几个）主控芯片，芯片中有控制产品运行的软件源代码，一般普通产品，中国厂家有编写软件的能力，但是高端产品，牵涉到功能系统技术和核心部件的数码控制技术，中国厂家不会编写。

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哈哈，菜农这个精彩的。

几乎所有的产业都存在产能过剩局面，大多数中国制造业企业都被迫陷入无休止的价格战，没有自己的真正的好产品——中国的消费者注重的往往只是廉价。

这个没有办法，所有的产品都是抄别人的产品，再加一些花里胡梢的外观改进，然后吹嘘，这是成熟的运作路子，没有其他的路子可以。

因为全世界工业实在太发达了，凡是人需要的任何产品都可以用现成的元器件组合起来实现，不需要另起炉灶，你另起炉灶一定是重复别人犯错误，你再去犯错误是浪费。

这反过来应该检讨我们的教育，我们的学校知识中，政治上反美抗日，经济上强调小农经济，所谓的创新自主开发在我们的教育体系中就是在一个有围墙的研究院内，一个聪明的博士拿铅笔推算一个伟大的公式，然后号称中国的发明，华芯龙芯什么的，然后评奖拿职称，然后以为这个发明自然而然有个永动机什么的震惊世界。实际上一个伟人突然推进世界科技发展或者发明新机器，已经不可能了。

我们不知道现代世界上，依靠市场模式组合技术研发力量，每个人都逐步改良一点，每天改良一点，那么全球范围，十年二十年，技术发展轨迹还是看得出突飞猛进的发展。

非常感谢老木匠的鼓励。

我这个想用案例方式来书写，里面的产品将隐去真实的名称，因为这是来自一线的案例，所以竞争对抗性非常强，被竞争对手知道很多情况实在不利。

早期（80年代－90年代上半期）的技术引进模式是全套照搬照抄：生产线也整条引进，外筐结构件引进模具和大型注塑、冲压设备，系统功能上引进技术图纸，消化理解吸收，核心部件和电控等整块进口，外方派技术人员训练中国工人，最后试产运行，手把手地教会中国工人出产品，这就是所谓交钥匙工程。

（大部分国营企业特别喜欢这种模式，慷国家之慨，自己责任最轻，可以出国考察，子女移民，所以在80年代初，中国引进九条阿里斯顿的冰箱生产线，所谓国家三申五令禁止重复引进，但是禁而不止，引进来了以后，由于行业竞争，导致亏损设备最后烂掉。）

民营企业由于钱是私人的，所以必然考虑能否不要全盘引进，有些已经掌握的技术就自己做，有些不掌握的技术从外国引进，这样节约投资。这是自然而然的事情。

所以90年代后期到现在，民营企业一般引进系统功能技术、电控技术、软件技术和核心部件的技术。而外筐制造和组装生产线都是自己设计制造。

技术引进谈判是难以把握的谈判，你要引进技术，人家不一定愿意输出技术，技术也没有很丰富的商品市场，所以技术引进谈判是最难的谈判之一。

过去，技术引进都是国家出面，通过外交上的条件交换，促使一些对中国友好的企业对中国输出技术，因为技术的引进对于发展中国家来说，利在当今功在千秋，除了不懂技术的愤青在互联网上骂几声外，国家对技术引进有大量优惠政策和辅助活动。

中国加入WTO以后，技术引进变成了一般民间的商贸活动，技术引进的渠道也变得非常广阔。

国外厂家愿意技术输出的原因有：

1、开发花费了巨大成本，如果本公司产品分摊不充分，愿意转让出去让受让方分摊成本，这是资本趋利的本性。

2、技术输出促使母公司输出核心部件，如果中国一个厂家不懂这个技术，也不会买这个核心部件，如果懂了这种技术，会大量生产时购买核心部件。如液晶厂家愿意输出液晶电视的控制技术。

3、出于与同行竞争，如有些跨国公司没有产品出口，但是可以通过技术出口与同行竞争。

4、资本或者战略联盟的合作，目前中国的企业吸收了大量战略投资者，投资者为了利益，促使下属企业支持海外投资公司改进技术。

5、其他商贸原因

但是技术引进（对于外方来说是输出、出口）也存在阻力：

1、输出方和引进方是竞争对手。

2、美帝国主义对社会主义国家的技术出口的限制（和我们国内反美愤青异工同曲）。

3、国内学院派技术人员所谓的爱国主义情节，他们往往赞扬自己的一个技术发明功劳时说：抵制了引进。

我们把产品模型更详细的展开：

这种产品中，公司已经掌握矿体和核心部件的生产能力，也有能力组装电路板，只能对新的功能的系统技术没有掌握，也没有开发出功能模块（一种芯片加周边电路的模块），所以最希望技术输出方告诉系统技术，功能模块的软件，这样自己可以彻底地掌握技术并且可以完全自制。

但是来谈判的外国厂家提出的输出模式不一样。

这家公司是核心部件的供应厂商，输出技术的目的是为了扩大核心部件的销量，同时是为了销售电控件中功能模块，这种技术输出严格来讲是没有技术合作合同的，是供货合同种保证技术服务条款。

这种通过部件售后服务达到技术引进目的，越来越多被中国企业采用，像格力和长虹，大量使用这种方式，免去技术引进费用，但是产品同样达到同行一般水平。

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这是一家美国公司的技术引进方式。

这家美国公司是一个美国的半导体公司，把三洋的破产的企业的技术人员买过来，制造了功能模块，然后在日本到处挖技术人员做售后工程师，给客户做技术支持，这种模式属于先进的国际资源整合模式，很先进。

这家公司提供的功能模块价格非常便宜，案例中的公司决定采购这家公司的模块。

但是这家公司由于和整机产品脱离，工程师都是各家公司乌合之众，所以技术上有问题。

这是一家战略合作伙伴提供的技术支持模型。

提供系统功能的技术支持，同时也提供模块的产品，因考虑到技术受让方已经有核心部件的能力，所以不提供核心部件，这样作为战略合作方，最大限度地提供了技术，但是战略伙伴也想在功能部件上捞一票，大家都拿好处，这种思维模式符合双赢策略的，不愧为战略伙伴。

但是中国的厂家不会让战略合作伙伴捞好处的，经过公司内部讨论，决定购买美国公司的模块（便宜），但也与战略伙伴进行技术合作。

公司有技术经济分析的人才进行了方案选拔。

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  ３．国际技术转让合同的主要内容     国际技术转让合同一般应包括以下内容：
    （１）前言。前言中应包括合同名称、合同号、签约时间、地点、当事人等条款。
    （２）定义。因不同国家的不同当事人往往对同一概念产生不同的理解，合同应单列一章，对合同中使用的关键性词汇作出专门的解释和说明。
    （３）合同价格。价格是合同的核心内容之一。价格条款应包括计价方法、合同金额、使用的货币等。计价的方法通常有统包价格、提成价格及固定和提成相结合三种。合同价格通常由技术开发费、技术服务费、工程设计费用、技术资料费用、项目联络费用和技术培训费用等。支付的方式主要包括使用的货币、汇款方式、付款的单据、涉及的银行和支付的方法等内容。一般情况下，付款时使用的货币应与计价时使用的货币一致，如不一致，在合同中应规定兑换率。
    （４）付款方式。付款方式大致有信汇和电汇两种。支付方法有交付技术资料后付款、按项目进度付款和分期付款三种。
    （５）包装和标记。包装和标记主要是明确规定有关技术资料包装上的要求。包装箱表面应标有合同号、唛头标记、目的地、始发地、收货人代号、设备名称及项号、箱号燉件号、毛重燉净重（公斤）、尺码等。
    （６）合同标的。合同标的包括技术名称、规格和型号、生产的规模、产品的种类和质量，主要的技术经济指标、原材料的消耗定额、让与人提供的设计图纸和数据，生产工艺的资料和说明、技术的使用范围、许可的种类，专利批准的时间、批准机关、专利编号、专利的权利保护范围、保护地区和有效期，技术服务的项目和内容。
    （７）技术资料的交付。技术资料的交付应按照受让人工程的计划和进度，以及受让人自身消化和吸收的能力来决定，技术资料的交付，还要考虑风险的转移问题，运输方式和交付日期必须明确。
    （８）技术服务和人员培训。这里主要是指让与人派遣技术人员或操作工人到受让人处提供技术服务，进行技术指导和对受让人的人员培训。培训的方式有两种，一种是受让人将自己的技术人员派往让与人处实习培训；一种是让与人派有关的技术人员到受让人处进行指导。在合同中应写明培训的目的、范围、内容、方法、人数、专业、工种、时间和实施的条件。
    （９）保证和索赔。保证和索赔条款是指让与人承担的保证和对受让人的损失进行补救的处理办法。让与人承担的保证包括对技术资料的保证，对合同产品性能的保证和对技术服务、人员培训的保证。受让人向让与人索赔的主要方式是罚款，罚款分为对技术资料迟交的罚款和对合同产品达不到性能指标的罚款。
    （１０）侵权责任。让与人出让专利技术可能发生侵权行为，受让人利用让与人的专利技术制造出产品后，在使用和销售这些产品时也可能发生侵权行为。因此，在签订合同时，一定要把侵权后的责任划分清楚。
    （１１）保密条款。保密条款主要是针对专有技术而言的，专有技术是一种技术秘密，受让人应承担保密义务。当然，承担保密义务也是相互的。
    （１２）不可抗力。不可抗力条款主要包括哪些事故算不可抗力，发生不可抗力后如何出具证明，允许遭受不可抗力影响一方延迟履行合同的最大期限等。
    （１３）争议解决。争议解决条款指解决争议的办法。解决争议的办法通常有三种：当事人双方协商或第三者调解；提交仲裁机构裁决；通过司法程序解决。
    （１４）合同生效。合同生效条款一般包括合同的期限、合同的变更和终止等。
    （１５）其他条款。
    

价格谈判时，随时进行量本利分析，掌握谈判底线。

民营公司技术引进是为了赢利，所以一旦计算出，引进技术后，如果平衡点非常右移，或者亏损，企业会放弃引进。

这是白痴都知道的，但是研究院校是没有这块概念的，他们强调自主开发实际上是加深产业链的深度，大量投资设备自制零件，这样增加固定投资，虽然说零部件成本号称便宜，实际上加上投资折旧，变动成本上也不能保证一定比外购便宜，这样自主开发很有可能不经济。

例如上述例子中，为了制造这个产品，专门进一套集成电路的设备，那投资永远收不回来。

关于技术引进的组织管理。

实际上战略伙伴的技术合作可以是技术方案的讨论与合同谈判同步进行。

根据技术合作合同，派遣研修生去实地学习，现在时代进步了，研修生手中拿了相机，对准所要学习的工艺设备拍个够，本来按照规定，拍照必须证得指导老师同意，实际上为了多偷技术，顾不得那么斯文了，技术就是这样偷取的。

背上白色是因为工作服背后有反光条，这个反光条是安全标志，以免晚上汽车撞上。

实际技术指导和技术输出方的国情文化和公司组织相当有关系。

德国人比较严谨，合同也仔细，合同规定的内容教得比较详细，合同不规定得内容绝对不教的。

美国意大利人比较活泼一些，但是意大利的公司组织管理比较差，虽然公司方针是要传授技术给受让方，但是实际运作时，不是这个休假就是那个脾气不好，所以效果大受折扣。

日本人与德国人类的，日本的组织比较好，由于使用相同得汉字，技术员之间用字符和图纸交流比较方便，技术员之间打交道时间长了，日本人比德国人讲得更多一些。

从国际上的技术合作惯例来看，技术输出方只对自己可控的技术产品作承诺，对输入方的技术掌握确实不能打包票，国内习惯于那些“包教包换，不会不收钱”之类的广告，对国外合同中不作保证就非常不理解。事实上，包教包会是不诚实的，这是街头招贴上的广告词，技术输出方不保证技术引进方的产品质量反而是诚实的。

但是，合同上技术输出方不保证引进方的产品质量，实际操作时，恰恰是要保证产品质量的，否则谁会去引进技术，这也是国际惯例，鉴于这样，技术合作是建立在双方信任的基础上的，没有信任基础，任何打包票的合同或者不打包票的合同都是没有用的。

在技术引进的组织管理中，国内企业常见错误如下：

1、技术方案和销售方案脱节，技术引进的市场目的不明确，引进后不能取得良好的经济效益。

2、团队管理意识薄弱，我们公司喜欢树立一个技术英雄，到处申报学术成果得科技进步奖，技术在个人手中，而国外公司的技术输出是面向组织输出的，如果接受方是个人，则无法实现商业化的目的。引进也是不成功的。

3、该学习不学习（指保证产品上市的必要技术，如整机系统技术），不该学习的到处乱问（指人家准备黑箱提供的模块），人家拒绝回答，就认为时帝国主义技术封锁，等到生产工艺出问题，就把责任推到外国人头上。其实就算把黑箱模块技术学到手，也因为经济性不好不能上马，可是国内技术人员认识不了这点，基本功非常薄弱。

通过实战案例我们得出一些新的结论：

1、目前中国前沿的企业，已经不再是交钥匙式的技术引进了，引进已经细分化，可以选择特定薄弱环节的模块来引进技术。

2、国际上技术扩散趋势有增无减，由于竞争的原因，先进国家的企业发展不平衡，收购兼并、或者企业破产或者人才流失，使得技术资源不断处于变化重组中，后进国家的企业获得技术的渠道多样化。例子中美国吸收日本技术人员组建的公司就是一个例子。

3、国内企业与跨国企业之间，已经结成战略竞合关系，经济联系加强，使得技术合作的基于资本趋利和竞争双赢的利益驱动，技术造成国际利益主体多赢的局面。

4、国内企业可以用收购兼并获得国际技术（本案例不属于这种情况。）

5、互联网和数码技术发展，给技术学习方更多的方便工具。

政府扶植技术市场化。