[转贴]机器人大战中国制造

老木匠

[转贴]以日本智能机器人战胜中国制造
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以日本机器人战胜中国制造

日本FANUC稻叶社长在谈到智能机器人时果敢地表示，“日本制造业将被这种智能机器人所改变。不仅能够使生产成本低于中国制造，而且这种机器人还无法轻易仿造”。

日本FANUC(发努科)以其黄色的企业标志色闻名业界。员工制服、营业车辆以及工厂外墙均为黄色。然而，稻叶善治社长带笔者所去的这家机器人研究所则为砖红色。

日本山梨县忍野村位于富士山脚下。FANUC总部就位于这座海拔约940m的高原上。总部院内的机器人研究所就连社长本人都不能随意出入。所内禁止拍摄。笔者的参观时间也是事先定好的。该研究所虽说外观稍有不同，但骨子里仍秉承“FANUC”特色、对企业信息保密给予了高度重视。

研究所的一层是工厂，天花板很高。在工厂的角落里有一台可像工人一样熟练工作的机器人。这就是肩负FANUC未来发展重任的“智能机器人”。

得到允许后，笔者在研究所入口处拍了些照片。稻叶社长侧后方就是智能机器人“R-20001A”。虽说猛地上去像是普通的工业机器人，不过，“R-20001A”却可以用灵巧的“手臂”完成复杂的作业。比如从材料箱里将堆积如山的材料一一分拣出来、然后重新摆放到相应的地方，还可以组装齿轮。

“这种机器人有眼睛和大脑”，稻叶社长说。这种智能机器人并不是单纯地重复预先编好的动作，而是在一边用眼睛确认对象物品的种类和位置，一边改变自己的动作。而且还能通过指尖处的传感器检测“手臂”的力度、灵巧地调整手臂动作。甚至能够完成过去的机器人很难做到的组装作业和给机床装料的作业。这种机器人在作为FANUC最大用户--汽车产业所要求的多品种小批量生产线上将能得到充分应用。

言辞向来谨慎的稻叶社长在谈到智能机器人时则果敢地表示，“日本制造业将被这种智能机器人所改变。不仅能够使生产成本低于中国制造，而且这种机器人还无法轻易仿造”。

向市场推出竞争对手无法仿造的高附加值产品、通过将市场占有率提高到其他公司难以企及的程度，不断地提高公司收益――这就是上世纪80年代曾被誉为“小巨人”、令同行胆颤心惊的“黄色机器人军团”--FANUC的战略。进入21世纪后，这家“智能”机器人军团又在酝酿新一轮攻势。

日本在经济泡沫崩溃以后，FANUC在经营上一直处于守势。然而，2003年6月出任社长的稻叶善治在记者招待会上则强调将采取进攻型经营方针。在此后发表的中期计划中更是承诺今后5年把销售额提高5成：独立结算将提高到3000亿日元（2003年度预计为1990亿日元），联合结算将提高到4000亿日元（2003年度预计为2570亿日元）。

继其父稻叶清右卫门（现为公司顾问兼名誉会长，79岁）、曾在清右卫门手下担任社长的野泽量一郎顾问（原会长），以及小山成昭会长后，稻叶善治是FANUC的第4任社长。善治1973年进入五十铃汽车公司，10年后进入FANUC公司。在FANUC公司里创建了名为“ROBOSHOT”的电动射出成型机等业务。担任副社长期间每月最少出国2次，回国后一大早又接着工作。始终就是在这种“每天30个小时”的高强度工作下，管理着竞争激烈的机器人销售部门。

一位作为其客户的汽车厂商负责人对这位新社长的评价是：“目标一旦确定，就毫不犹豫地付诸行动，完全继承了其父亲的作风”。竞争企业看到善治制定的计划后均表示警惕：“强大的FANUC就要回来了！”。

那么，FANUC的强大到底何在呢？想了解这一点，就必须回顾一下FANUC的发展历程。下面，笔者将结合创业者稻叶清右卫门曾经说过的一些话，分析一下新FANUC的发展前景。

清右卫门语录之一
――“厂家必须采用黑匣子”

该公司1972年从富士通独立而成，当时叫做富士通FANUC。此后公司名称变更为FANUC，富士通出身的清右卫门担任社长后，公司开始迅速发展壮大。作为一位普通员工出身的管理者，凭借专制管理式的强大领导能力建立起了一家日本独一无二的企业。

他组建了一支强大的技术团队，公司员工约有3成是研究人员，营业员也几乎全部来自于技术领域，将公司资源逐步地集中到了机床驱动马达所使用的伺服马达和数控机床（NC）专用计算机的开发和生产上。

通过矢志不渝地追求，产品的高性能和低价格实现了竞争企业无法追赶的程度，使FANUC在NC装置领域拥有约7成的日本国内市场份额和约5成的全球市场份额。 NC装置是决定机床性能高低的关键配件。FANUC在机床领域的地位可以说就像是在电脑领域提供MPU（微处理器）的英特尔一样。过去20年之所以能够始终保持超过20%的经常性销售收益率，也不外乎已经超越对手而拥有了关键配件。

高收益的另一个秘密是：机床产业已经形成了就连旱涝保收的售后服务部门都无法忽视FANUC的产业结构。用户虽说从机床厂商那里购买设备，不过NC装置大多却都是FANUC生产的。“由于NC装置是一个黑匣子，因此不得不依赖FANUC”（某汽车配件厂商社长）。

尽管FANUC把生产全部放到了日本国内，不过，在服务方面却比最终用户迈出国门还早，并且逐步完善服务体制。“最近正在中国扩大服务范围，同时还预见性地在印度、俄罗斯和东欧加大了服务力度”（渡边淳专务兼社长助理）。该公司1987年进入中国市场，目前已将服务网点扩建到内地，今后3年时间里将把目前的7个网点增加到14个。

最近，在中国的日本企业比其在日本国内的公司更早地引进最新设备。因为越来越多的企业“希望利用先进的设备保持产品质量”。在国外受到高度评价，那么在日本被采用的概率就会增加，所以FANUC通过加大服务力度，拉到了不少后续合同。

清右卫门语录之二
――“利润是经营的根本。必须确保3成利润”

FANUC还利用伺服马达和NC装置等机床关键配件涉足产业机器人领域。日本是全球竞争最激烈的机器人市场，约占全世界50%（40万台）的机器人在这里使用。虽然FANUC在该领域起步较晚，但目前已经发展到足以与安川电机争夺市场份额首位的地步。

作为确定交易对象的标准，尽管所有的汽车厂商均表示“要综合判断质量、服务和成本”，不过最终起决定作用的还是价格。由于激烈的价格竞争，机器人售价最近10年间已经下滑了3成以上。尽管如此，“FANUC始终都在赚钱”。

作为FANUC的商品设计，正如清右卫门语录中所说的那样，其根本点就是“必须确保相当于售价3成的利润”。如果达不到这一点，就要对产品进行改进。

先调查市场上的最低价，然后以低于该价格1～2成为标准进行设计，千方百计地确保3成利润。采用这种做法，就必须通过改进设计将成本降低一半以上，确实难度不小，但清右卫门则坚持认为：“在改进的过程中会出现新的发明”。善治社长说：“这种开发方针至今丝毫未变”。

但是，即便确保了3成的利润率，绝对利润还会减少。因此，业内人士认为FANUC目前是通过提高销量来确保整体利润的。

一家同行的机器人业务本部长曾这样表示，“随着机器人材料的重量不断减轻，配件数量不断减少，通过改进设计来提高利润的空间已经越来越小”。在机器人生产成本中目前所占份额最大的是伺服马达和控制机器人的软件开发费用。由于FANUC自己生产伺服马达，因此在这一点上比其他公司更具优势。目前该公司正在凭借马达的利润率降低产品价格、增加销量，来迅速回收软件开发成本。

作为产业机器人，硬件部分所占的比重越来越低，目前已经接近于软件行业。善治社长在中期计划中提出将把产业机器人在日本国内24%的市场份额提高到50%。这不仅是在机器人领域中确立绝对的第一品牌，也是回收巨额软件开发费用、确保利润所必须的目标。

清右卫门语录之三
――“合理的帝国式管理比不负责任的民主管理更优越”

善治就任社长之后，清右卫门便不再任何公开场合及媒体上露面。外界认为“这是为了避免出现双头政治的局面”。但这位铁腕人物仍会定期到公司去，每月还要在大约20名管理人员参加的培训班上讲课。

另外，还要随时调阅一线资料。一位原FANUC员工证实说，“销售本部的管理人员向名誉会长递交营业报告是每天的必修课”。即使看了从现场送来的报告，清右卫门一般也是一句话不说。只是指示说：“哪怕一分钱也好，尽可能卖高一点”。

不过，一旦市场份额被其他公司夺走、或者市场趋势发生变化时，就会亲笔书写措词激烈的指示。

管理人员至今都还记得99年的事情。清右卫门预测到IT泡沫带来的需求将会急剧下降，因此这位老总裁非常严厉地指示：“卖不出去就不要硬卖！”。

同行也还记得FANUC那次突然转变。“如果明知道要亏损还硬往出卖的话，当时的售价就会成为以后的标准价格。这样一来就没有利润了。在众多公司因坚持不到底而纷纷贱卖产品的时候，FANUC当即立断控制销售，这一点儿确实了不起”。

FANUC的销售额在2000年度曾达到最高峰2640亿日元，尽管后来有所下滑，不过始终都能确保盈利。但泡沫崩溃后，在景气的恶化中FANUC同样也未能幸免，对此有人指出产业机器人市场本身已经饱和。“当时的机器人产业也没有足以驳斥这一观点的技术革新”，精通产业机器人发展历史的楠田喜宏顾问说。

长期以来一直严重依赖清右卫门个人超凡魅力的FANUC今后将如何发展？就在越来越多的人开始怀疑产业机器人未来前景的形势下，FANUC正在瞄准下一发展目标扎扎实实地做着准备工作。这就是智能机器人，一种以机器人为核心的全新生产系统。其成功与否将决定“善治FANUC”的命运。

清右卫门语录之四
――“没有发明的产品成不了商品”

“那是两年前的事了”――日本著名机床厂商山崎马扎克公司（爱知县丹羽郡大口町）会长山崎照幸回顾FANUC主动提出合作时的情景。山崎是业界与清右卫门齐名的重量级人物。

提出合作意向的是FANUC的小山会长。小山会长当时提出，如果能将FANUC的智能机器人与山崎马扎克最擅长的高速机床系统配合起来，日本制造将会产生毫不逊色于中国这个已发展成“世界工厂”的能力。

两年前，对机床产业来讲真可谓是数九寒冬。在设备投资急剧下降的形势下，山崎会长认为这个建设性的提案非常感兴趣，当时就答应下来。“我当时认为要想战胜低租金，只能是零租金和机器人”。通过与山崎马扎克和枚野铣床制作所进行联合开发，山崎马扎克于2002年开发成功了“无人机械加工系统”。该系统由6台机床、一个储料仓库和一台在生产线上工作的机器人组成，有一名操作员操作，机床即可连续运行720个小时。

与90年代在FANUC工厂里运转的无人加工系统相比，这套新系统加工成本降低了43%。假如在不使用机器人的情况下由机床和人完成同样的产量，那么就需要13台机床外加36名操作员。即便中国的人工费只有日本的1/20，在生产成本上也比不过机器人。FANUC认为这样就能防止日本的国内制造业受中国低廉的人工费吸引而外流。

为了确保自身的竞争优势，FANUC已将该系统定为内部专用。第6个系统已于今年3月在配件加工生产线上投入使用。善治社长说，“今后仅靠现有设备就能够完成已经制定的大幅增产计划”。

产品领域的革新已经开始。那么，“后清右卫门”时代的公司结构体制将会如何发展呢？

在去年以前，公司结构体制是由拥有代表权的会长、社长和2名副社长分管生产、销售、研究开发、业务管理等工作，最终决定权属于清右卫门。善治就任社长以来，一方面推行董事年轻化，同时代表权也仅限于小山会长和善治社长两个人。善治社长自身做出最终决定的机会也在不断增加。由于决定权集中到了善治手中，因此就任社长后“1天30个小时”的高强度工作就开始了。

然而，清右卫门所起的作用能否被善治社长完全承担下来，目前尚不清楚。因为FANUC的股东结构正在发生变化。

第一大股东富士通由于财务状况恶化的原因，2002年就已经开始销售FANUC股票了。富士通的持股比例已经由原来的大约35%减少到了目前的24.9%。预计今后将会继续抛售FANUC股票，因此与富士通的关系将会日趋淡化。

另一方面，机构投资者和个人投资者的持股比例却在不断增多。在越来越多的股东开始重视ROE（股东资本收益率）的形势下，从2003年度结算报告开始，FANUC将首次在公司总部和东京同时召开投资者说明会。另外，还不得不考虑一直被证券分析师评为“机械产业最差” 的IR（投资者关系）了。另一个无法确定的情况是拥有发言权的股东是否允许在经营过程中“保持相当于销售额2倍的流动资金”。

善治社长直接面临的经营目标并非单纯地增加销售额。而是如何结合时代的变化不断改变清右卫门建立的“帝国式经营体制”。当然，形成一种放任自流的不负责任的经营体制，也不是投资家追求的目标。善治社长恐怕也不准备将FANUC变成一家“普通公司”。

在这一点上，只要有一个明确的技术目标，也就是说凭借智能机器人“形成全新的事实标准”，善治社长就能得到广泛的支持，就能更容易致力于公司经营改革。虽说善治社长仅仅表示“希望FANUC能使每一位员工都能具有不达目的不罢休的目标意识”，不过黄色军团已经开始朝着铸就更大辉煌的那一天进发了。

菜农

在日本做机器人成本低于中国是正常现象，比较优势永远存在，一国不可能有绝对的成本优势。

在东莞，你可以在半径十公里之内买全一个手机所有的配件，在顺德，你可以在半径十公里内买全一台空调的所有配件，同样，在日本东京秋叶原，你可以买全一个机器人所有的配件，这三个地方互相调换一下产品就不行了。

中国机器人产业估计还有一百年时间才能赶超日本，因为日本留下的产业全部需要机器人做安装，甚至老龄化的家庭也需要机器人服务，而中国的产业，能用人就用人，解决就业，至于家庭服务，当然保姆的供应很充足。这样，中国的环境无法催生机器人的需求。

老李北海鱼

同意菜农的意见。建议日本抓紧出台机器人伦理法律。